Introdução

A Constituição Federal de 88 prevê que a União, os estados e o Distrito Federal devem manter as Escolas de Governo como as instituições responsáveis pela capacitação e aperfeiçoamento de todos os servidores públicos do Estado brasileiro. O Decreto nº 5.707/2006, que trata da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, traz consigo as finalidades destinadas a essas organizações, suprimindo as lacunas anteriormente existentes na redação constitucional. Levando em consideração a natureza das Escolas de Governo, que é essencialmente pedagógica e formativa, assim como a importância das atividades de aperfeiçoamento nela desenvolvidas para o desenvolvimento pleno dos servidores, o presente artigo tem por objetivo analisar os arranjos institucionais empreendidos pelo Instituto de Educação Roberto Bernardes Barroso, a Escola de Governo do Ministério Público do Estado do Rio de Janeiro (IERBB/MPRJ), durante o seu processo de recredenciamento junto ao Conselho Estadual de Educação do Rio de Janeiro, tendo como objeto de análise o primeiro Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) autoral da Escola.

A metodologia utilizada para a realização da pesquisa, que é de natureza qualitativa, baseou-se em uma triangulação feita através de técnicas de observação-participante, pesquisa bibliográfica e análise documental, realizada ao longo dos anos de 2019 e 2020, combinando a pesquisa presencial e remota, ou seja, com o auxílio das tecnologias da informação e comunicação (TICs), por causa da pandemia de Covid-19.

Outrossim, para que seja possível analisar e compreender os arranjos institucionais empreendidos pelo IERBB/MPRJ em seu período de recredenciamento, é necessário, inicialmente, entender quais os significados de uma Escola de Governo. Por fim, baseados nesta contextualização inicial, analisamos o material recolhido com o objetivo de compreender como o IERBB/MPRJ se mobilizou para atender às demandas externas de seu órgão credenciador durante o processo de recredenciamento, através da análise de seu PDI.

Escolas de governo: propostas formativas e processos de (re)credenciamento

As Escolas de Governo, de acordo com o Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira, são:

[...] instituições públicas criadas com a finalidade de promover a formação, o aperfeiçoamento e a profissionalização de agentes públicos, visando ao fortalecimento e à ampliação da capacidade de execução do Estado, tendo em vista a formulação, a implantação, a execução e a avaliação das políticas públicas. (^{BRASIL, 2015}).

De acordo com a Constituição Federal de 1988, a União, os Estados e o Distrito Federal devem manter as Escolas de Governo como organizações responsáveis pela formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos. Tal designação foi definida a partir de uma modificação dada pela Emenda Constitucional nº 19/1998, que alterou o artigo 39, § 2o, da Carta Magna.

Neste mesmo parágrafo, ainda, destaca-se a viabilidade facultativa que as Escolas de Governo têm em celebrar convênios ou contratos entre os entes federados para desenvolver cursos, um dos requisitos para a promoção de carreira. Com isso, motiva-se a criação vigorosa de instituições deste mesmo caráter e, por conseguinte, a aderência dos servidores às atividades de qualificação que objetivam o aperfeiçoamento de suas práticas cotidianas, tal como a progressão de carreira em âmbito público.

No entanto, a referida menção constitucional foi apenas um prelúdio à normatização do que seriam as Escolas de Governo e, sendo assim, não era capaz por si só de preencher as lacunas que restaram para estruturar e esclarecer integralmente o conceito e os encargos dessas organizações. Por isso, foi publicado o Decreto nº 5.707/2006, que instituiu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal a ser empreendida pelos órgãos da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. Esse documento, criado dezoito anos após a promulgação da Constituição Federal de 1988, estabelece cinco finalidades. A saber:

I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão; II - desenvolvimento permanente do servidor público; III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual; IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação. (^{BRASIL, 2006a}).

Percebe-se, então, a partir desse momento um movimento que aponta para o reconhecimento e consolidação do papel das Escolas de Governo no contexto atual. Esta convicção é fruto da leitura feita sobre as diretrizes que a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal traz para a discussão, estabelecendo que é fundamental, dentre outras coisas:

IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal; [...] XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas de governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de sistema de escolas de governo da União, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administração Pública - ENAP. (^{BRASIL, 2006a}).

A Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), mencionada em uma das diretrizes, é uma Escola de Governo vinculada à esfera Federal que tem por objetivo desenvolver atividades de formação e aperfeiçoamento para os servidores, visando contribuir para a melhor atuação do Governo Federal na gestão de políticas.

A ela coube a atribuição de promover, elaborar e executar ações de aperfeiçoamento, além de coordenar e supervisionar os programas de qualificação desenvolvidos pelas demais Escolas de Governo da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

Em vista disso, foi criada a Rede Nacional de Escolas de Governo, uma articulação informal que reúne múltiplas instituições governamentais brasileiras que atuam e se empenham com a formação, a qualificação e o desenvolvimento de servidores e agentes públicos. O objetivo desta Rede consiste em:

[...] aumentar a eficácia das instituições que trabalham com formação e aperfeiçoamento profissional dos servidores públicos nos três níveis de governo (federal, estadual e municipal) e dos três poderes. Ao mesmo tempo, busca incentivar o compartilhamento de conhecimentos, incentivando trabalhos em parceria. (ENAP, 2013, p. 1).

Hoje, 262 instituições governamentais fazem parte desta rede, tendo elas diversos formatos e trajetórias. Algumas delas são Escolas de Governo, de fato, outras são centros de treinamento e capacitação, universidades, universidades corporativas, secretarias de administração de estados e de municípios e outras instituições de governo interessadas.

Conforme ^{Pacheco (2000)}, se antes a administração desempenhada dentro dessas instituições era de cunho burocrático, voltada para fortalecer e ratificar a formação das elites, hoje essas escolas adotam o modelo de administração gerencial, que conta com a agilidade e o compromisso de atender satisfatoriamente ao cidadão, agregando valor imediato ao desempenho da administração pública e, por conseguinte, entregando um melhor serviço.

Logo, mediante o panorama histórico apresentado, é possível depreender um maior esforço e comprometimento da Administração Pública com as ações do governo, bem como com o desenvolvimento pleno dos seus servidores para melhor atender à sociedade.

Neste sentido, compreende-se o papel transformador das Escolas de Governo, que buscam pedagogicamente atender à lógica do binômio educação-trabalho e se reconhece a relevância da formação continuada do profissional que possui uma carreira consolidada no serviço público.

Recredenciamento do IERBB/MPRJ e o seu Plano de Desenvolvimento Institucional em foco

Para este estudo de caso, procuramos por formas de triangulação que respondessem aos objetivos delimitados no início deste trabalho. Dentre as técnicas escolhidas, tem-se a observação participante, que consiste no envolvimento direto do investigador com o fenômeno a ser observado, caracterizando-se, então, como a técnica de pesquisa ideal para a execução deste trabalho, já que uma das autoras, enquanto estagiária do IERBB/MPRJ, participou exaustivamente do processo de elaboração do PDI, desde sua idealização até o esboço e a posterior consolidação de sua parte escrita.

Ainda de acordo com ^{Minayo (2001, p. 22)}:

A importância dessa técnica reside no fato de podermos captar uma variedade de situações ou fenômenos que não são obtidos por meio de perguntas, uma vez que, observados diretamente na própria realidade, transmitem o que há de mais imponderável e evasivo na vida real. (^{MINAYO, 2001, p. 22}).

A observação participante foi realizada no período de um ano, com início em janeiro de 2019 e término em fevereiro de 2020. Ela foi constituída pela análise in loco realizada de segunda a sexta-feira, com a duração de 20 horas semanais, ora presencial, ora remotamente.

Para além da técnica de observação participante, na qual foi possível coletar dados valiosos durante a construção do PDI, também analisamos alguns documentos próprios do IERBB/MPRJ, como o Plano de Desenvolvimento Institucional e o Regimento Interno, considerando estes registros potentes fontes de pesquisa por representar, de maneira sistematizada e concreta, o resultado de uma grande, complexa e intensa movimentação pedagógica e institucional.

Posto isto, no que diz respeito aos processos regulatórios do IERBB/MPRJ, julgase pertinente comentar o princípio do credenciamento da Escola. Ele se inicia com o Parecer CEE nº 310/2014 que traz em sua redação a concessão do primeiro credenciamento dado pelo Conselho Estadual de Educação (CEE/RJ), com vigência de cinco anos, à Escola.

Aproximando-se do término do seu prazo de vigência, o IERBB/MPRJ iniciou um movimento cujo objetivo era a organização de seus processos de trabalho para dar entrada a uma nova solicitação, dessa vez para o recredenciamento da Escola.

O prazo para a organização e a submissão de toda a documentação para a avaliação do CEE/RJ, que deve ser realizada com antecedência à visita técnica, era relativamente curto. Essa situação, no entanto, representava para o IERBB/MPRJ um grande desafio, uma vez que, feitas as parcerias com outras unidades educacionais, se fazia necessário alinhar e compilar informações e dados que eram geridos de maneiras distintas, levando em consideração as diferentes rotinas administrativas implementadas em cada instituição.

Dentre os documentos que reivindicavam urgente atualização, estava o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) da Escola, elaborado por uma consultoria externa no primeiro credenciamento. Neste documento, cardinal para todo esse processo, está sintetizado o planejamento estratégico da instituição, critério avaliativo para as Instituições de Ensino Superior (IES) credenciadas, de acordo com a Lei nº 10.861/2004.

Agora, tendo em vista o seu amadurecimento e a sua ampla trajetória, o Instituto tomava para si o comprometimento sobre a elaboração de um novo Plano de Desenvolvimento Institucional, que nesta ocasião se fazia de maneira autoral.

Em vista disso, analisar a dinâmica que envolveu a elaboração do Plano de Desenvolvimento Institucional do Instituto de Educação Roberto Bernardes Barroso é uma tarefa complexa, visto a heterogeneidade exprimida em cada uma das relações estabelecidas durante esse processo e os resultados provenientes dele. Para isso, baseamo-nos no conceito de arranjos institucionais, que, segundo Gomide e Pires, “[...] definiu-se o conjunto de regras, mecanismos e processos que definem a forma particular como se coordenam atores e interesses na implementação de cada política.” (^{GOMIDE; PIRES, 2014, p. 2})

Nesse sentido, para estruturar e sistematizar os dados coletados em campo, a presente análise priorizou dividir o processo de construção do PDI do IERBB/MPRJ, com prazo médio de elaboração de um ano, em duas relevantes fases. A primeira delas é a fase que antecede o feedback obtido durante o recredenciamento da Escola. Nesta primeira fase serão analisadas as etapas que culminaram na primeira redação do novo Plano de Desenvolvimento Institucional. Já na segunda fase serão verificados os arranjos empreendidos pela Escola para realizar as retificações necessárias no documento e enquadrá-lo dentro das exigências legais e das normas institucionais da organização que abarca o IERBB, o Ministério Público do Estado do Rio de Janeiro.

Primeira etapa

Para essa etapa inicial, coube à equipe da Gerência de Ensino, Pesquisa e Gestão do Conhecimento, setor designado a capitanear o projeto, explorar e compreender as informações que constituem a natureza de um Plano de Desenvolvimento Institucional de uma organização. Por isso, a orientação foi pesquisar, em fontes fidedignas, o significado de um PDI, quais as suas finalidades, suas aplicações e qual a forma apropriada para elaboração de um documento, até então, desconhecido por todos.

Paralelo a essas pesquisas, foi solicitado, ainda, o auxílio das estagiárias de Pedagogia para averiguar informalmente, em suas respectivas instituições de ensino, possíveis saberes que pudessem agregar ao estudo que estava sendo realizado pela equipe, consultando professores que tivessem alguma pesquisa em andamento ou certo envolvimento com o assunto investigado.

Após essa pesquisa inicial, um servidor da equipe foi elencado pela líder do setor, para encabeçar e conduzir, prioritariamente, a redação do PDI da Escola. Nesse sentido, ele reuniu todos os materiais e os dados que foram coletados preliminarmente para analisá-los de forma mais profunda e dar início, enfim, à escrita do documento.

Para tanto, ao tomar ciência dos elementos obrigatórios para a elaboração do PDI, o servidor considerou prudente dividi-los entre os demais parceiros de equipe, objetivando a flexibilização da produção escrita do plano.

Enquanto isso, o andamento sobre a composição do conteúdo do Plano de Desenvolvimento Institucional do IERBB/MPRJ era comunicado à equipe semanalmente através de reuniões de scrum³, prática adotada pela líder do grupo como alternativa de gerir o conhecimento produzido naquele espaço e manter todos os colaboradores atualizados.

Quanto à divulgação dessas informações aos demais setores da Escola, é possível afirmar que ela se dava de forma mais dispersa. Não havia reuniões para comunicar os demais servidores sobre o andamento do processo, apesar das constantes tentativas da Gerência de Ensino em ampliar o debate, fragilizando a interação e a interlocução entre os atores presentes no Instituto.

Em relação ao diálogo com as instâncias superiores da Escola, este era realizado periodicamente, sobretudo através de reuniões oficiais organizadas para tratar especificamente desse assunto.

Ainda assim, conforme os nossos registros de observação, a comunicação, em uma perspectiva mais global, com toda a instituição Ministério Público, se apresentava de maneira mais desarranjada e, por vezes, inexequível, levando em consideração fatores característicos do órgão, como a sua dimensão administrativa e até mesmo territorial. Ou seja, ainda que o foco maior de concentração de pessoas (membros, servidores, terceirizados e comunidade local) estivesse na capital fluminense, se fazia necessário construir uma rede de comunicação na qual todos esses atores, inclusive os que se encontravam no interior do estado do Rio de Janeiro, pudessem integrá-la e contribuir de alguma forma.

Desta forma, podemos dizer que o impasse, justamente, se concretizava na tentativa da construção dessa rede de troca, ao esbarrar em obstáculos das mais diversas ordens que inviabilizavam a estruturação da referida rede e comprometia o seu funcionamento.

Sobre os obstáculos mencionados, podemos citar a incompatibilidade de horários dos membros e dos servidores em suas rotinas de trabalho, a centralização de eventos e atividades de qualificação na capital e, principalmente, a dificuldade para elaborar pesquisas que fossem capazes de consultar toda a casa, que se mostra muito heterogênea e, posteriormente, desenvolver mecanismos com o objetivo de compilar os resultados encontrados e aplicá-los às ações de intervenção e reprodução dos objetivos estratégicos da instituição mantenedora da Escola, o MPRJ.

Desta forma, era dificultoso para os responsáveis pela escrita do PDI, situados na capital, definir quais os principais aspectos que deveriam ser levantados, discutidos e expressos na redação do Plano de Desenvolvimento Institucional da Escola de Governo do MPRJ de maneira democrática, levando-os a um comportamento de natureza verticalizada no que tange às tomadas de decisão.

Apesar disso, ainda que induzidos à verticalização das tomadas de decisão, houve constantes resistências a esse comportamento. Por diversas vezes, a maioria delas sem sucesso, a equipe da Gerência de Ensino insistiu em ações que de alguma forma pudessem reunir as múltiplas opiniões, sugestões e, com isso, socializar esse processo de construção do documento que, fundamentalmente, implica preceitos democráticos e participativos.

Dado isto, caminhamos para as etapas finais desse período, nas quais foram realizados ajustes e adequações referentes às questões legais do PDI, posteriormente, a finalização da primeira versão dele, a análise e a aprovação por parte da diretoria do, até então, IEP/MPRJ e, por fim, a divulgação do documento para toda a casa e a devida submissão deste ao órgão credenciador da Escola, o CEE/RJ.

Portanto, ao final desta primeira fase, é factível esquematizar, através de um breve resumo, os principais momentos desta primeira etapa e os pontos relevantes que os constituíram, a fim de apresentar um panorama pragmático e funcional para auxiliar nossa compreensão. Observe a tabela 1 a seguir:

Considerando o exposto até aqui, podemos elencar os seguintes pontos relevantes:

Segunda etapa

Esta segunda etapa concentrou ações que priorizassem os possíveis ajustes necessários à redação do Plano de Desenvolvimento Institucional do IERBB/MPRJ, tal como os esclarecimentos devidos à comissão de avaliação do Conselho Estadual de Educação.

Sua duração foi de natureza mais breve e consistiu na adequação do documento frente às orientações feitas pelo Conselho Estadual que foram explanadas através de um feedback indireto⁴ fornecido durante algumas visitas ao órgão durante o processo de recredenciamento, tal como contatos via e-mails e ligações telefônicas, assim como as retificações que se faziam necessárias e foram enxergadas pela própria equipe do IERBB/MPRJ.

Nesse feedback indireto, o CEE/RJ indicou lacunas presentes na redação do PDI que careciam de retificações e/ou deliberações mais pontuais, pois algumas delas originaram-se a partir da imprecisão expressa na redação do documento.

Para dialogar sobre os apontamentos feitos pelo CEE/RJ e as impressões obtidas pela Escola, foram realizadas constantes reuniões, assim como na primeira fase. Porém, o diferencial aqui foi que, agora, já com a primeira versão do documento pronta, era necessário deliberar e encontrar soluções que tivessem por objetivo ajustar o documento.

Em um momento inicial, as duas primeiras lacunas que foram apontadas pelo Conselho diziam respeito ao funcionamento da escola e suas parcerias. Nesse sentido, essas parcerias foram descritas com maior detalhe no documento, o que foi posteriormente aprovado pelo CEE/RJ.

A terceira lacuna encontrada foi a ausência de uma Comissão Própria de Avaliação (CPA) do Instituto de Educação Roberto Bernardes Barroso, prevista no artigo 11º, parágrafo 2 da Lei Federal nº 10.861/2004 que institui o SINAES. Em seu artigo 3º, a lei é clara ao afirmar que “a avaliação das instituições de educação superior terá por objetivo identificar o seu perfil e o significado de sua atuação, por meio de suas atividades, cursos, programas, projetos e setores, considerando as diferentes dimensões institucionais [...].” (^{BRASIL, 2004}).

Mais adiante, no parágrafo 2, é estabelecido que, para fins de avaliação das instituições, farar-se-ão uso de instrumentos e procedimentos variados, dentre eles, a avaliação externa in loco e autoavaliação, uma das etapas do processo avaliativo.

Logo, é possível depreender que a Comissão Própria de Avaliação é um instrumento que tem por finalidade auxiliar a IES em seu processo de reflexão sobre seu perfil institucional, os seus significados e as suas significâncias enquanto instituição educacional, sendo sua principal função conduzir os processos de autoavaliação institucional.

Para responder tal lacuna, o IERBB/MPRJ firmou o compromisso de criar sua CPA, respeitando as orientações para a sua composição que deve ser democrática no sentido de garantir a participação de todos os segmentos que compõem a organização, assim como a sociedade civil.

Esse apontamento foi uma observação pontual e que, de fato, reclamava uma modificação na redação do Plano de Desenvolvimento Institucional do Instituto. No entanto, o prazo para a retificação foi estendido para a próxima versão do documento, que coincide com o período de renovação do credenciamento da Escola.

Seguidamente, foi realizada a visitação técnica da comissão de avaliação do Conselho Estadual de Educação do Rio de Janeiro, na qual foram observados in loco todos aqueles elementos citados como parte do processo avaliativo, sejam eles estrutural ou documental.

Dada a visita, o Instituto de Educação Roberto Bernardes Barroso recebeu, com êxito, o seu recredenciamento que hoje é regulamentado pelo Parecer nº 3771/2020, publicado no D.O. de 20/02/2020, que garante a excelência e confere à Escola a capacidade de continuar ministrando seus cursos de pós-graduação lato sensu, assim como as outras atividades de aperfeiçoamento.

Sendo assim, tal qual na primeira fase, é possível estabelecer um breve panorama acerca desse segundo momento através de um resumo, analisando e destacando os momentos que constituíram essa segunda fase, bem como as observações mais relevantes ao problema inicial dessa pesquisa.

Com base nos elementos trazidos até aqui, podemos destacar os seguintes pontos relevantes:

Como podemos perceber, o Plano de Desenvolvimento Institucional é um documento imprescindível não somente para a caracterização das instituições, assim como para balizar as suas ações, fornecendo, acima de tudo, um panorama do que a instituição é hoje, no que ela está trabalhando e o que ela pretende ser no futuro, atribuindo, portanto, sentido e orientação à existência da organização.

No entanto, também destacamos que o IERBB/MPRJ demonstrou carecer de saberes pedagógicos tanto na primeira quanto na segunda etapa. Inclusive, a Escola aponta isso como uma lacuna a ser preenchida.

Por fim, levando em consideração a gestão democrática como um dos princípios da educação pública brasileira e o que é preconizado no artigo 14 da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, nº 9394/96, julga-se pertinente ao IERBB/MPRJ, então, enquanto órgão público cuja atividade fim é a educação dos agentes públicos do aparato estatal, analisar seus processos de trabalho a fim de atribuir maior participação, transparência e colaboração no que tange aos processos de tomada de decisões da Escola.

Considerações finais

O objetivo deste trabalho consistiu em investigar quais foram os arranjos institucionais pensados e instituídos pela Escola de Governo do Ministério Público do Estado do Rio de Janeiro, o Instituto de Educação Roberto Bernardes Barroso durante o período de seu processo de recredenciamento, compreendido no ano de 2019, junto ao Conselho Estadual de Educação do Rio de Janeiro.

Frente a isso, verificamos como a expansão das Escolas de Governo tem se materializado no território nacional, bem como foi possível reconhecer a sua relevância para o processo formativo não somente dos servidores públicos, que se dá de forma direta, mas também para a sociedade, indireta ou diretamente, já que esses agentes públicos estão a serviço dos cidadãos e, no compromisso firmado de suas atribuições, afetam e são afetados constantemente através de trocas presentes nas relações por eles estabelecidas.

Ao longo dessa análise, destacamos que a complexidade que constitui uma organização determina categoricamente os seus limites e suas perspectivas de atuação. O IERBB/MPRJ esbarra em muitos fatores burocráticos característicos de sua instituição mantenedora, mas com primazia supera os desafios, sejam eles explícitos ou não e, com persistência e compromisso, caminha no sentido da obtenção de seu devido reconhecimento enquanto órgão comprometido a integrar o processo formativo dos servidores do MPRJ, sem se desviar dos objetivos estratégicos da instituição.

Concentramos, ainda, o nosso estudo realizado durante o processo de recredenciamento da Escola, atentando-nos para os arranjos institucionais realizados por ela para garantir o parecer autorizativo fornecido por seu órgão credenciador, o CEE/RJ.

Em vista disso, podemos afirmar que a Escola se valeu de um posicionamento consciente e responsável durante todo o processo avaliativo, procurando se informar, se atualizar e fornecer ao Conselho Estadual dados e documentos mais fidedignos e ajustados, normativo e legalmente, dentro do possível.

Evidentemente, a instituição passou por algumas dificuldades ao instruir o seu processo de recredenciamento. Tais dificuldades se deram, principalmente, pela carência de saberes pedagógicos que foram supridos pelo afinco da equipe em buscar informações, fomentando sua sede de saber e pela parceria com as estagiárias de Pedagogia que, por estarem em pleno processo de formação, muito contribuíram para isso.

A inviabilidade do diálogo, da ampliação da comunicação para elaborar e contemplar a tudo e a todos durante a redação do documento pode ser destacada também como uma das dificuldades enfrentadas pelo IERBB/MPRJ. Como arranjo, notamos que a Gerência de Ensino, tal qual a Direção da Escola, sempre que possível, esforçava-se em participar a todos dos passos dados pela organização e para qual lugar eles estavam caminhando. Nesse sentido, acreditamos que possa ser pertinente uma avaliação processual participativa durante a vigência e execução do plano atual, a fim de prever e ampliar a participação com o tempo suficiente para que esta aconteça e se consolide como ação cotidiana institucional, prévia aos prazos de revalidação da escola.

Por fim, concluímos que os arranjos institucionais empregados por uma organização são de um teor muito particular a cada uma delas. No que tange às instituições educacionais, neste caso, as escolas de governo, o credenciamento ou o recredenciamento a algum órgão superior certamente atribui prestígio e reconhecimento à instituição.