Introducción

La internacionalización de la educación superior como concepto existe desde hace casi tres décadas y se han propuesto diversos modelos organizativos para el desarrollo de la internacionalización de las instituciones de educación superior. Sin embargo, a partir de un análisis de los modelos más citados en la literatura académica (^{DAVIES, 1992}; ^{WIT, 2002}; ^{HENARD et al., 2012}; ^{HUDZIK; MCCARTHY, 2012}; ^{KNIGHT, 1994}; WIT, 1995; ^{RUDZKI, 1998}; ^{WENDE, 1997}), dichos modelos se han centrado principalmente en dimensiones de las estructuras organizativas sin centrarse profundamente en la financiación para la internacionalización institucional. Por lo tanto, un modelo para este propósito sería una valiosa contribución para apoyar los esfuerzos de internacionalización a nivel institucional.

Este trabajo propone un modelo de adquisición y gestión de fondos para la internacionalización: Continuo Integrador para la Adquisición y Gestión de Fondos para la Internacionalización (CIAGFI). El modelo es una adaptación del "Integrated Income Acquisition and Management (IIAM) Continuum" creado por ^{Birmingham (2002}). Este artículo argumenta que el CIAGFI es útil para generar estrategias institucionales integrales para la adquisición y gestión de fondos para apoyar la internacionalización de las instituciones de educación superior (IES). En el marco de esta propuesta, se sugiere que cuando el trabajo institucional de las Actividades Claves para la Adquisición y Gestión de Fondos para la Internacionalización (ACAGFI) se realiza de manera integrada, existe mayor capacidad institucional para generar recursos para la internacionalización. Se tiene la premisa, de manera similar a como lo expresó Birmingham (2002) en su investigación, que un sistema integrador de adquisición y gestión de fondos puede generar más recursos que uno que no es integrador.

En encuestas internacionales y regionales sobre la situación de la internacionalización de las IES (^{EGRON-POLAK; HUDSON, 2014}; GACEL-ÁVILA; RODRIGUEZ-RODRIGUEZ, 2018), se reporta una estructura institucional débil o a veces inexistente para la internacionalización como una de las principales debilidades institucionales. La falta de fondos para avanzar en esta actividad también se reporta como uno de los principales obstáculos. Esta realidad motivó la redacción de este artículo. Actualmente, no existen modelos que apoyen específicamente la adquisición y gestión de fondos para la internacionalización de las IES.

La definición más reciente de internacionalización de la educación superior se encuentra en el estudio "Internationalization of Higher Education" patrocinado por el Parlamento Europeo en 2015. ^{Wit et al. (2015}), autores del estudio, ofrecen una definición de internacionalización basada en la definición más utilizada en esa época creada por Jane Knight (^{KNIGHT, 2008}). Definen la internacionalización de la educación superior como

el proceso intencional de integrar una dimensión internacional, intercultural o global en el propósito, las funciones y la prestación de la educación postsecundaria, con el fin de mejorar la calidad de la educación y la investigación para todos los estudiantes y el personal, y para hacer una contribución significativa a la sociedad (^{WIT et al. , 2015}, p. 29) .

Se observa en esta definición que la internacionalización es un proceso institucional intencional de integrar dimensiones internacionales e interculturales en las funciones sustantivas de una IES con el fin de mejorar la calidad de la enseñanza, administración, investigación, extensión, educación continua, entre otras funciones clave. También destaca, aunque no explícitamente, que estos esfuerzos están dirigidos a desarrollar habilidades globales en todos los estudiantes y el personal. Se espera que las dimensiones internacionales, interculturales o globales tengan lugar en la misión y la vida institucional y que sus miembros se involucren para mejorar la calidad de la educación y la investigación para todos y no solo para estudiantes, profesores, investigadores que puedan participar en programas de movilidad internacional. Además de aumentar la calidad institucional, las estrategias de internacionalización deben contribuir al mejoramiento de las comunidades a las que sirven las IES y, en general, a la sociedad.

Se argumenta en este artículo que todas estas actividades internacionales deben ser financieramente sostenibles. Las IES apuntan como debilidad u obstáculo para la internacionalización la falta de fondos y estructuras, pero ¿no será que lo que les hace falta a las IES es una estrategia o modelo de adquisición y gestión de fondos que haga sostenibles sus actividades de internacionalización? Si las IES tienen actividades tradicionales de internacionalización: la movilidad de estudiantes, profesores e investigadores y la cooperación internacional en investigación; o tienen otras formas más recientes de internacionalización como la internacionalización del currículo, la internacionalización en casa, la movilidad virtual, el aprendizaje colaborativo en línea entre otros (cf. ^{WIT et al., 2015}), las IES requieren una estrategia para la adquisición y gestión de fondos que asegure que estas actividades sean financieramente sostenibles. Uno pensaría que esto se daría por hecho, pero ¿por qué entonces muchas IES reportan como una debilidad la falta de fondos para la internacionalización?

^{Wit (2017}) comenta que no existe un paradigma de internacionalización al que todas las instituciones de educación superior deban aspirar. Se podría argumentar muy bien que hay tantas formas de implementar la internacionalización como IES. Cada institución, en función de su misión y visión, debe decidir qué significa para ellas la internacionalización, por qué internacionalizarse, qué hacer y cómo alcanzar los objetivos marcados. Por lo tanto, la adquisición y gestión de fondos para la internacionalización también es particular para cada IES. Desde su concepción, la internacionalización de la educación superior ha visto el desarrollo de modelos de organización de internacionalización a nivel institucional (^{DAVIES, 1992}; ^{WIT, 2002}; ^{HENARD et al., 2012}; ^{HUDZIK; MCCARTHY, 2012}; ^{KNIGHT, 1994}; WIT, 1995; ^{RUDZKI, 1998}; ^{WENDE, 1997}). Para los propósitos de este texto, el modelo de organización de Wit (2002) se utiliza para ejemplificar un modelo que tiene como principios implícitos la necesidad de esfuerzos integradores, colaboración vertical y horizontal, así como compromiso institucional y de las partes interesadas.

Gestión Integradora de la Internacionalización: Colaboración y Compromiso

La forma en que se ha concebido la internacionalización ha determinado el alcance y los contenidos de los modelos para su gestión a nivel institucional. Desde 1994, cuando Knight propone su definición de internacionalización como la integración de una dimensión internacional e intercultural en las diferentes áreas sustantivas de una institución, se desarrollaron modelos para hacer que la internacionalización impregne las áreas funcionales institucionales con el fin de mejorar la calidad de la educación y la investigación. Bajo esta perspectiva, la misma autora (^{KNIGHT, 1994}) creó un modelo con énfasis en los procesos y le dio una característica cíclica. ^{Wit (2002}), se basó en el modelo cíclico de Knight al agregar un efecto de integración en relación con el impacto que las actividades de internacionalización a nivel institucional tienen en la educación, la investigación y el servicio a la sociedad (Figura 1).

^{Wit (2002}) y ^{Knight (1999}), considerando la internacionalización como una tarea que debe involucrar a toda la empresa educativa, desarrollaron un modelo de gestión de internacionalización que refleja un proceso de planificación estratégica. Comienza haciendo un diagnóstico, y continúa sus otros elementos moviéndose cíclicamente: el plan, la implementación, la evaluación y el refuerzo. En un proceso de planificación estratégica, se analiza el contexto interno y externo, se identifican los factores clave para el éxito de las estrategias, se formulan las estructuras para apoyar el logro de los objetivos y se proyecta un presupuesto para financiar el trabajo. El mayor número de partes interesadas internas y externas están involucradas. Esto ayuda a los participantes a darse cuenta de que pueden apoyar la internacionalización desde sus trincheras, independientemente de si esta responsabilidad es explícita o no en la descripción de sus puestos. Como lo explica ^{Childress (2009}, p. 291), "los planes avanzan los objetivos institucionales de internacionalización al expresar el compromiso institucional, al definir los objetivos institucionales, al informar la participación de las partes interesadas, así como informando y estimulando la participación de las partes interesadas en las iniciativas de internacionalización."

Fuente: ^{Wit (2002}, p. 136)

Figura 1 Círculo de Internacionalización 

En el Círculo de ^{Wit (2002}, p.127), se identifican dos elementos clave para una implementación exitosa en cada una de sus nueve etapas: integración y compromiso. Se sugiere que al integrar al mayor número de partes interesadas, se deben lograr seis propósitos: 1. hacer que las partes interesadas se den cuenta de la importancia y el sentido de urgencia de las estrategias de internacionalización para la institución, 2. obtener su apoyo para determinar las estrategias a desarrollar, 3. darse cuenta de que desde sus posiciones, pueden apoyar el logro de las metas, 4. los objetivos y metas se determinan bajo el acuerdo de que el progreso y el logro dependen del grado de integración, 5. se asignan responsabilidades que no necesariamente forman parte de la descripción de sus puestos, y 6. las partes aprenden mejor a involucrarse en la adquisición y gestión de fondos para la internacionalización. El compromiso de trabajar de forma integrada y colegiada es esencial para el avance cíclico del modelo. Wit (2002) llama al círculo que conecta cada fase la "Cultura Solidaria para Integrar la Internacionalización". Una vez puesto en funcionamiento el plan, el compromiso personal y profesional es el motor que hará avanzar las acciones a través de las etapas operativas del círculo: implementación, revisión, refuerzo y reingeniería si es necesario.

Para asegurar el mayor logro en la implementación de las actividades de internacionalización, es importante que el personal de las actividades clave que trabajan directamente en la adquisición de fondos institucionales participe en el proceso de creación e implementación del plan estratégico de internacionalización. Estas actividades clave se abordan en la siguiente sección.

Actividades Clave para la Adquisición y Gestión de Fondos para la Internacionalización (ACAGFI)

^{Birmingham (2002}) identificó en su investigación diez actividades clave para la adquisición de fondos en una IES: marketing, investigación institucional, relaciones con los medios de comunicación, relaciones con la comunidad, relaciones con el sector privado y social, relaciones con los gobiernos, adquisición de subvenciones, relaciones con exalumnos, fundación y publicaciones. Para efectos de elucidación, cada una de estas actividades se describe aquí:

Se está de acuerdo con la autora en que para la mayoría de las instituciones de educación terciaria estas actividades son clave para la adquisición de fondos institucionales. Puede haber más actividades relacionadas con la generación de ingresos. Aquí se añade una más que se considera clave para apoyar la adquisición de recursos para la internacionalización: la internacionalización comercial. El concepto de internacionalización se ha utilizado en las relaciones internacionales y en las ciencias políticas, así como en los sectores privado y social, bajo la acepción de ir más allá de las fronteras. En estos campos, internacionalizar significa tener participación directa en otros países de tal manera que formen parte de la economía global. La internacionalización de una empresa pública, privada o social pasa por un proceso que implica una serie de decisiones encaminadas a aumentar su alcance, su competitividad, su rendimiento y sus ingresos. La internacionalización de una empresa es una tarea sistemática y planificada para aumentar sus fortalezas, reducir sus debilidades, ampliar sus oportunidades y prepararse para enfrentar las amenazas en un contexto global con un propósito: la renta.

Asimismo, las IES son también empresas públicas, privadas o sociales que buscan internacionalizarse y participar en un mundo globalizado. Ya se ha mencionado que cada IES determina cómo internacionalizarse. También es decisión de cada IES si todas, algunas o ninguna de sus actividades de internacionalización tienen que tener fines comerciales. Si se decide que algunas actividades de internacionalización generen ingresos institucionales, entonces se deberán llevar a cabo acciones para este propósito: aumentar la visibilidad internacional para atraer a estudiantes locales que prefieran una institución con un perfil internacional; atraer, reclutar y cobrar matrícula a estudiantes internacionales; abrir un campus en un país extranjero, desarrollar actividades internacionales de investigación y desarrollo aplicado, entre otras estrategias comerciales. Estas actividades deberán tener el propósito explícito de aumentar los ingresos de la institución y apoyar su internacionalización.

Ahora que se han explicado las actividades clave para la adquisición y gestión de fondos para la internacionalización (CIAGFI), en el siguiente apartado se explica el instrumento que se ha denominado Continuo Integrador para la Adquisición y Gestión de Fondos para la Internacionalización (CIAGFI).

Continuo Integrador para la Adquisición y Gestión de Fondos para la Internacionalización (CIAGFI)

Es en la última década del siglo XX cuando las definiciones y modelos de organización de la internacionalización de las IES comenzaron a desarrollarse. En varios países se han desarrollado herramientas y conjuntos de indicadores para ayudar a las instituciones o programas académicos a analizar sus propias actividades de internacionalización institucional (autoevaluación). Otras herramientas están destinadas a permitir que se realicen comparaciones entre programas o entre instituciones enteras (benchmarking). La autoevaluación y la evaluación comparativa tienen una función interna, generalmente orientada a la mejora de las actividades internacionales. (^{BEERKENS et al., 2010}). Sin embargo, no existen modelos en la literatura que apoyen la adquisición y gestión de fondos específicos para la internacionalización de las IES. En este texto se propone un modelo denominado Continuo Integrador para la Adquisición y Gestión de Fondos para la Internacionalización (CIAGFI). (Figura 2). El CIAGFI es una adaptación del "Integrated Income Acquisition and Management (IIAM) Continuum" creado por ^{Birmingham (2002}). Birmingham creó el IIAM proponiendo que las actividades clave de adquisición y gestión de fondos avancen en un continuo que va de actividades desintegradas a integradas y de poco a mayor compromiso entre ellas.

El instrumento tiene dos partes. En la parte 1, el usuario del instrumento CIAGFI debe identificar primero si su institución tiene parte o la totalidad de las ACAGFI marcando la casilla SÍ o NO para cada actividad. En la parte 2, se explica al usuario que el continuo se mueve de las etapas 1 a 5 representando 1 la integración y el compromiso más bajos y 5 la integración y el compromiso más altos. Se le instruye para que identifique la etapa en la que, en su opinión, se encuentra actualmente la institución y agregue comentarios que justifiquen la elección. Idealmente, el instrumento puede ser utilizado por equipos institucionales y grupos de tomadores de decisiones, incluidos los representantes de las ACAGFI. El propósito es promover conversaciones y debates que estimulen la reflexión y un proceso de toma de decisiones con el propósito de potenciar el cambio y la innovación.

Fuente: Basado en ^{Birmingham (2002}, p. 10)

Figura 2 Continuo Integrador para la Adquisición y Gestión de Fondos para la Internacionalización (CIAGFI) Parte 1. Actividades 

Fuente: Basado en ^{Birmingham (2002}, p. 10)

Figura 3 Continuo Integrador para la Adquisición y Gestión de Fondos para la Internacionalización (CIAGFI). Parte 2. Etapas 

Esta herramienta tiene valor cuando se usa en cada una de las 9 diferentes etapas del Círculo de Internacionalización de Wit. Una aplicación sobre cómo el CIAGFI se relaciona con cada etapa del círculo se explica en la siguiente sección.

El CIAGFI en Funcionamiento: Una Aplicación

En párrafos anteriores se mencionó que no existe una única forma de internacionalizarse sino que cada institución decide qué entiende por internacionalización y decide qué estrategias de internacionalización llevar a cabo. En este texto se destaca y recomienda la importancia de pasar por un proceso de planificación estratégica. Esta planificación no solo permite la participación de todas las partes interesadas clave cuyas responsabilidades son la adquisición de fondos institucionales, sino también de las partes interesadas que no tienen este deber explícito en sus descripciones de puesto. Estos últimos también pueden apoyar en la adquisición de fondos. En consecuencia, este proceso permite que todos se den cuenta de que desde sus puestos tienen una responsabilidad implícita o explícita de apoyar la internacionalización de la institución incluyendo una parte importante que es la adquisición de fondos para apoyar y avanzar esta actividad.

Para analizar el potencial del CIAGFI en la práctica, se utiliza el modelo de organización de De ^{Wit (2002}): el Círculo de internacionalización. Se considera que el CIAGFI es útil en cada una de las nueve etapas del círculo. Los actores que forman parte del proceso de planificación estratégica deben ser introducidos al modelo CIAGFI desde el inicio del proceso de planificación y se debe enfatizar entre ellos que todas las actividades que eventualmente pasen a formar parte del plan estratégico de internacionalización deben ir acompañadas de su correspondiente financiación o proyección de financiación. A continuación, se ofrece una explicación de las aplicaciones del CIAGFI para cada etapa del Círculo de Wit.

Conclusiones

Las pocas o inexistentes estructuras institucionales, así como la falta de fondos, se informan en encuestas internacionales como las principales debilidades u obstáculos para avanzar en la internacionalización de las instituciones de educación terciaria. Cada institución decide cómo internacionalizarse y por qué hacerlo. La internacionalización es vista como una tarea que involucra a toda la IES. Con el fin de trabajar de forma interactiva y fortalecer la adquisición de fondos para la internacionalización, en este artículo se propone el Continuo CIAGFI. Esta herramienta ayuda a las instituciones a tomar decisiones en un proceso de planificación estratégica de internacionalización para asegurar y proyectar la financiación de los objetivos establecidos en el plan. El modelo de ^{Wit (2002}) se toma para ejemplificar la utilidad del continuo propuesto. Se explica cómo esta herramienta apoya el fortalecimiento de las estructuras institucionales para apoyar y promover la internacionalización. Trabajar de manera integrada a nivel institucional para la adquisición y gestión de fondos para la internacionalización es una tarea que aún no se ha implementado en diversas IES en el mundo y este artículo aporta ideas y un instrumento para apalancar los esfuerzos institucionales que resultenn en mayores recursos financieros y mejores estructuras para la internacionalización.