INTRODUÇÃO

Este artigo tem como objetivo verificar o nível de incorporação dos conceitos de planejamento estratégico pelas secretarias municipais de educação da região metropolitana de São Paulo (RMSP), assim como traçar o perfil de seus dirigentes.Os gestores da educação têm um grande leque de atribuições e responsabilidades que exigem formação técnica, conhecimentos administrativos, capacidade de formulação e gestão das políticas públicas educacionais. Cabe à Secretaria Municipal de Educação (SME) mobilizar sua rede de ensino para consolidação da cultura do planejamento estratégico (PE), a partir do uso de indicadores claros que estabeleçam as diretrizes da política educacional do município, por meio de visão estratégica que propicie resultados eficientes, envolvendo todas as partes interessadas no desenvolvimento das ações propostas e unificando esforços para alcançar resultados esperados.

Explorando a literatura sobre aplicação de PE, de um modo geral, fica clara a evolução dos conceitos relacionados ao PE pela ótica empresarial, além da adesão de suas ferramentas pela gestão pública, chegando ao universo da educação com ações propostas pelos governos federal e estadual, conforme está desenvolvido no tópico de “Fundamentação teórica”. Tendo em vista da escassez de literatura que trata do PE na educação e da necessidade do secretário municipal de educação gerir o sistema de ensino – tarefa para a qual nem sempre está preparado – é que se propõe o tema central deste estudo, que busca analisar o grau de incorporação dos conceitos de PE na gestão educacional pública municipal, assim como traçar o perfil de seus gestores, procurando contribuir com reflexões e instrumentos que possibilitem um melhor entendimento sobre o processo de gerenciamento e da rotina do gestor.

Conforme detalhado no tópico “Métodos”, para análise e interpretação dos resultados foram usadas medidas de tendência central, visto serem valores que representam, de algum modo, todo o conjunto. Permitindo a verificação da aderência de cada variável proposta.

O estudo mostra alta aderência ao conceito teórico para boa parte das variáveis propostas, como desenvolvido no tópico “Análise de resultados”, contudo, não explora se é decorrência de efetivo PE ou de ações intuitivas de seus gestores.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O PE é uma ação inicialmente desenvolvida pelas empresas, sendo tratado pela literatura como a tarefa mais importante de um administrador, proporcionando o melhor caminho, auxiliando na definição do rumo e alcance que possa ter. Para ^{Stoner e Freeman (1995)}, o planejamento estratégico oferece ferramentas para escolha dos objetivos, indicando as estratégias que podem ser usadas para alcançá-los, sempre apoiado em métodos, planos e análises, eliminando-se, portanto, a ideia de que possa ser intuitivo.

O processo de PE convencional evoluiu na gestão empresarial ao longo dos anos, com abordagens que visam esclarecer missão e valores, desenvolvendo um panorama futuro, analisando os desafios externos e oportunidades, avaliando forças internas e fraquezas, expandindo metas e objetivos estratégicos. Esse tipo de visão considera alternativas, estratégias e desenvolvimento de planos de ação, sempre em busca do lucro financeiro, de forma que garanta a sustentabilidade do negócio, conduzida pela autonomia da vontade e interesse da instituição privada. Entretanto, no caso da gestão pública, os órgãos ou entidades são regidos pelo interesse público e pela obrigação da continuidade da prestação do serviço público, tratando a todos igualmente e com qualidade. Sobre isso, Andrade et al (2005) explicitam que o PE, na gestão pública, é o pilar de eficiência e eficácia, ditando os rumos da gestão, refletindo na melhoria da qualidade dos serviços prestados.

Segundo ^{Poister e Streib (2005)}, gestores públicos que adotaram o PE somente alcançaram os benefícios previstos quando atuaram nos processos de gerenciamento de desempenho dos objetivos e das metas, atrelando-os ao orçamento. Contudo, há outras questões a serem tratadas no tocante ao alcance do escopo do PE. Em seu estudo sobre gestão cultural e organizacional, ^{Crozatti (1998)} afirma que as dificuldades para a implantação do PE podem ser de origem interna ou externa, principalmente relacionadas à cultura organizacional.

De acordo com ^{Mintzberg (1994)}, para que a implementação do PE aconteça de forma plena é necessário o envolvimento da equipe gestora, assim como o envolvimento e a motivação dos demais profissionais relacionados à sua execução. Porque quando a possível resistência dos funcionários não é considerada, as ações propostas podem não ser executadas, comprometendo seu sucesso. Pensando no engajamento e comprometimento dos agentes envolvidos no processo do PE, Fischmann (1987 apud ^{TERENCE 2002}) propõe que seja feita uma avaliação das necessidades e possibilidades desse tipo de planejamento, antes mesmo de sua elaboração.

Com objetivo de alcançar o alinhamento entre o PE da empresa e as atividades operacionais que este exige, ^{Kaplan e Norton (1997)} criaram, na década de 1990, o Balanced Scorecard (BSC), com medidas de controle da gestão estratégica, que visam suprir a deficiência de medição do desempenho empresarial. O BSC traduz a missão e as estratégias em objetivos e medidas, organizados através de indicadores que irão informar aos funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa, os executivos esperam canalizar a energia, a habilidade e o conhecimento de todos os seus colaboradores para alcançar os objetivos de longo prazo.

Nota-se que as estratégias por si só não garantem o sucesso na execução do plano, sempre há a possibilidade de ocorrerem problemas em decorrência do surgimento de lacunas entre objetivos e resultados esperados; dessa forma, a gestão de pessoas pode ser uma solução . Assim, os gestores da organização devem se encarregar de colocar as pessoas certas nos lugares certos, garantindo a motivação e envolvimento de todos (^{CHIAVENATO; SAPIRO, 2009}).

Nota-se que os conceitos de PE alcançam a gestão pública. Em 1988, a Constituição Federal integrou ferramentas desse tipo de planejamento ao orçamento público, tornando obrigatório, à administração pública, elaborar o Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária Anual (LOA). A consolidação de uma administração pública moderna, que possibilita a eficiência, a eficácia, a economicidade e a transparência se dá pela aplicação do PE e, para que este cumpra essas funções, é preciso que esteja integrado aos planos e diretrizes macros de governo.

O movimento de levar os conceitos e ferramentas do PE aos sistemas de ensino pode ser percebido por ações dos governos estadual e federal. Conforme descrito no site da Secretaria Estadual da Educação , em 2017 foi implantado o programa Gestão em Foco em 1.082 escolas estaduais, de 13 diretorias de ensino da cidade de São Paulo. O programa utiliza o Método de Melhoria de Resultados para que as escolas conquistem avanços educacionais, pedagógicos e de gestão. O objetivo é melhorar o aprendizado de estudantes do ensino fundamental e médio com a formulação de planos de trabalho personalizados e monitorados pela própria comunidade escolar. O método é utilizado desde o planejamento estratégico para o ano letivo, passando por etapas de como identificar os desafios, planejar formas de superá-los e implantar as soluções elaboradas (SÃO PAULO, 2018) ¹ .

Em 2018, o Ministério da Educação (MEC) lançou um curso de aprofundamento em Gestão para Educação Municipal (GEM) a todos Dirigentes Municipais de Educação (DME) do país e a um técnico indicado por ele. O curso foi dividido em seis eixos da seguinte forma: Liderança e Gestão I e II, Marcos Legais e Práticas Pedagógicas I e II, Administração e Gestão de Recursos Financeiros I e II. De forma a orientar o DME sobre suas atribuições cercando as gestões pedagógica, administrativa, financeira, de patrimônio e de pessoas, trazendo os conceitos do PE para a rotina dos DMEs . Diante dessas duas ações – uma do governo estadual outra do federal – percebe-se que há preocupações e práticas por parte dos governos em oferecer subsídios em PE aos DMEs.

É necessário o envolvimento do DME na construção do PE da secretaria, pois o documento contribui para que esta mantenha o foco na gestão da escola e na aprendizagem dos estudantes, propondo, quando necessário, a reestruturação e a racionalização dos processos, assim como dos objetivos e das estratégias (^{BRASIL, 2006}).

O direcionamento do PE na educação deve ser regulamentado pela legislação educacional vigente, com destaque para a Lei de Diretrizes e Bases (LDB – lei nº 9.394/1996), e orientado pelas diretrizes educacionais nacionais, como o Plano Nacional de Educação (PNE – lei nº 13.005/2014), além do próprio Plano Municipal de Educação (PME). O PNE, assim como o PME, traz diretrizes para a educação, estabelecendo metas que traduzem o PE do município e deixam clara a relação de todo o processo com o suporte legal que ampara as ações refletidas pelo processo de gestão das SMEs, conforme esquematizado na Figura 1.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Figura 3 – Relacionando conceitos 

O alinhamento entre legislação, planejamento e gestão é uma ação pertinente à SME, de onde devem sair as normas e demais procedimentos administrativos e pedagógicos a serem observados pelos gestores de cada escola, de forma a efetivar os dispositivos legais nacionais. Também é responsabilidade da SME a gestão dos recursos percebidos, oriundos do governo federal e do tesouro municipal. Além de tudo isso, é a SME quem organiza a distribuição dos profissionais que irão atuar em cada unidade escolar, bem como nas funções formativas e administrativas. Dessa forma, o uso do PE pode contribuir fortemente auxiliando a gestão educacional.

MÉTODO

O presente trabalho é de natureza quantitativa, com enfoque relacionado à análise e interpretação dos resultados, usando para isso recursos estatísticos, como porcentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, por meio do programa estatístico IBM SPSS. Sobre esse tema, ^{Lakatos (2003)} afirma que a estatística pode ser considerada mais do que apenas um meio de descrição racional, já que é, também, um método de experimentação, prova e análise. É justamente isso que foi feito aqui: análise dos dados quantitativos, sem a pretensão de descrever o conhecimento teórico dos gestores quanto aos conceitos de PE.

A escolha da RMSP se deu em virtude de sua importância. Segundo dados da Emplasa (2015), a região concentra 39 municípios, tem produto interno bruto (PIB) de aproximadamente 17,63% do total brasileiro e mais da metade do PIB paulista (54,48%). De acordo com a estimativa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), quase 50% da população estadual vive nesse território, além disso, este é o centro de decisões políticas do estado.

O público-alvo é formado pelos secretários municipais de educação e/ou seus adjuntos. Responderam ao instrumento de pesquisa 21 gestores, totalizando a participação de 18 SMEs, o que representou uma taxa de resposta de 47% dos municípios da RMSP. Contudo, os resultados apresentados não são probabilísticos, referem-se apenas à amostra pesquisada e não à população de SMEs da RMSP.

Inicialmente a coleta de dados seria feita por meio de visitas às SMEs, com a intenção de realizar entrevistas e aplicar o questionário, entre os meses de setembro e outubro, contudo o período eleitoral se tornou um empecilho que atrasou em quatro meses a coleta de dados. Dessa forma, o contato passou a ser feito por e-mail , pelo qual foi apresentado o motivo da pesquisa e também o link para acesso ao instrumento, solicitando sua participação. Infelizmente houve baixa adesão à pesquisa. Concomitantemente a isso, o presidente da Undime São Paulo, encaminhou aos municípios alvo e-mail manifestando apoio à pesquisa e solicitando a participação, totalizando 11 municípios respondentes. Ainda sem retorno esperado, a Undime cedeu espaço em dois de seus encontros presenciais com os secretários de educação da RMSP para que fossem realizadas as entrevistas e aplicados os questionários, somando 21 respondentes.

Para proceder à análise quantitativa foram empregados construtos já elaborados e testados por ^{Poister e Streib (2005)} e ^{Ozaki (2014)}, fundamentados no consenso dos pesquisadores , objetivando eliminar ambiguidade no referencial empírico dos conceitos utilizados, possibilitando a atribuição da mesma significação aos mesmos conceitos, tornando-os claros e específicos. Com a adaptação feita para a realidade da gestão de uma secretaria de educação, foi utilizado um questionário de caráter social e demográfico, com 14 questões fechadas retiradas do questionário aplicado aos diretores de escola pelo Sistema de Avaliação da Educação Básica (SAEB) e estabelecidos construtos que representam os pilares básicos do PE (planejamento, execução e acompanhamento), descritos a seguir:

Para efeito de verificação da aderência dos resultados observados aos resultados esperados, operou-se a convenção de valores, obtida por meio da soma dos pontos declarados para as variáveis. Assim, convencionou-se, no conjunto de entrevistas, sua transformação para a escala de 0 (zero) a 10 (dez) pontos, padronizada para esta escala. Seguiu-se o esquema proposto por ^{Godeardo (1970)} e adaptado por ^{Ozaki (2014)}, admitindo-se valores maiores de 7 como tendo boa aderência.

ANÁLISE DOS RESULTADOS

A análise dos resultados foi organizada neste tópico em dois subitens vinculados aos objetivos do estudo. Primeiro apresenta-se o perfil dos DMEs da RMSP e, em seguida, dinamiza-se a mensuração do grau de incorporação de elementos do PE nas SMEs.

PERFIL DOS DIRIGENTES MUNICIPAIS DE EDUCAÇÃO DA RMSP

Na amostra pesquisada, constatou-se que a maioria dos dirigentes informou ser do sexo feminino ( Tabela 1 ), o que corrobora a ideia cultural de que as mulheres sejam responsáveis pela educação das crianças, em detrimento à afirmação de ^{Stamatto (2002)}. Os autores em questão relatam o histórico da atuação da mulher na educação, de maneira a agasalhar o pensamento do início do século XX, época em que não se acreditava na figura feminina ocupando cargos de comando que, à ocasião, era função tipicamente masculina. O resultado das entrevistas realizadas se assemelha à pesquisa elaborada pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep) em parceria com a Undime e a Unesco no ano de 2010. Nesses estudos, a figura feminina se destaca no comando da educação municipal brasileira (na região sudeste, por exemplo, 76,7% dos dirigentes são do sexo feminino).

A média de idade encontrada na presente pesquisa é de 51 anos, 7% maior que a apurada pelo Inep (2010), de 47,5 anos . Pode-se sugerir, portanto, que esses profissionais levaram mais tempo para alcançar essa função ou mesmo que estejam se mantendo nesse cargo por mais tempo. A maioria dos DMEs se declarou branco, de acordo com a pesquisa Inep, datada de 2010. Esses índices poderiam indicar algum tipo de desigualdade étnica, de forma que brancos possam ter maiores oportunidades de ascensão na carreira? Essa análise pode ser tema para pesquisas futuras.

A partir da análise dos dados apresentados nas questões referentes ao nível de escolaridade, nota-se que os conhecimentos sobre administração escolar e, consequentemente, sobre planejamento estratégico não fizeram parte da formação da maioria dos DMEs, uma vez que tais estudos são relativamente recentes, principalmente na área da educação e a maioria deles já está formada há mais de 19 anos. Nesse sentido, sugere-se a necessidade de atualização profissional que, de fato, reflete-se na participação da maioria dos entrevistados em cursos de especialização, buscando aprimoramento na área da educação.

O quesito “renda bruta mensal” apresentou uma grande variação entre os dirigentes no exercício da função. Essas variações podem sugerir que os tamanhos das redes/municípios refletem na percepção desses valores tão diferentes, talvez ligados à arrecadação dos municípios. Isso poderia justificar haver dirigentes exercendo outras atividades que contribuam para compor sua renda pessoal. Mesmo assim, a maioria se dedica exclusivamente à gestão da educação em seu município com jornada de trabalho semanal superior a 40h.

ENVOLVIMENTO DO STAKEHOLDERS

No conjunto apresentado na Tabela 2 , puderam ser construídos três agrupamentos em função das médias obtidas: um com notas médias iguais ou superiores a 8 pontos (patamar superior do estrato alta aderência à expectativa teórica); outro com pontuações médias no intervalo abaixo de 8 pontos e igual ou superior a 7 pontos (patamar inferior do estrato alta aderência à expectativa teórica); e aquele com pontuações médias abaixo de 7 pontos (patamar inferior do estrato com aderência moderada à expectativa teórica).

Assim, os resultados indicaram três itens com pontuações acima de 8 pontos, sugerindo os DMEs mais aderentes à prática teórica do envolvimento com o PE. O item com maior pontuação (média 8,86 pontos) referiu-se às variáveis sobre o envolvimento do prefeito e diretores de escolas municipais, seguidas da variável que trata do envolvimento dos chefes de departamento e outros funcionários da SME, com média de 8,71 pontos. Esse resultado favorável pôde ser entendido como um aspecto significativamente relevante. Considerou-se que, no ambiente da SME, o alto envolvimento do prefeito, diretores e chefes de departamento é importante para o seu sucesso do PE. Visto que o prefeito provavelmente está ligado diretamente às decisões estratégicas, de longo prazo, junto ao secretário de educação, já os diretores e chefes de departamento estariam mais ligados ao planejamento tático, visando às ações de médio prazo (^{CHIAVENATO; SAPIRO, 2009}).

As variáveis conselhos municipais e alunos ficaram com médias ligeiramente inferiores de 7,95 e 7,48 pontos, respectivamente, sugerindo que esses pontos ainda têm muito a avançar para alcançar o esperado teórico. Conforme apontado por ^{Drivas (2006)}, a participação dos alunos é fundamental principalmente para definir a missão e visão, assim como os objetivos a serem alcançados.

As menores médias ficaram abaixo de 7 pontos, indicando aderência moderada e fragilidade no trato com partes interessadas externas à SME, apresentando média de 6,52 pontos. Quanto à câmara municipal, com média de 6 pontos, sugere-se um distanciamento destes segmentos no PE. Também é possível observar que o coeficiente de variação desses casos é muito alto, expressando a divergência das respostas, o que ocasiona a interpretação de que o papel deles para o PE não está bem estabelecido entre os DMEs.

^{Barcellos (2012)} esclarece que há funções da Câmara Municipal de suma importância para a qualidade da educação no município. Mesmo que essa relação pareça ocorrer indiretamente, o Legislativo municipal possui poder de intervenção direta em um sem-número de questões relativas aos problemas educacionais, tal como a criação do sistema municipal de educação. Assim, pode-se dizer que se o objeto do sistema de ensino é a prestação do serviço escolar, o Poder Legislativo será seu órgão complementar, sempre que forem executadas atividades para este sistema.

A partir da lógica descrita e dos dados apurados, conclui-se que ainda há um vasto caminho a ser percorrido para que Câmara Municipal e SME estreitem relações, no sentido de buscar a melhoria dos resultados na educação. Como argumenta ^{Barcellos (2012)}, o órgão legislativo está diretamente relacionado ao sistema de ensino, na medida em que nele é formulado o conjunto de normas educacionais que garante unidade e coerência ao sistema de ensino.

USO DOS ELEMENTOS DO PE

Este foi o único construto que teve todas suas variáveis com médias acima de 8 pontos e CV baixo, deixando clara a homogeneidade das respostas que mostraram alta aderência em relação ao esperado teórico , como mostra a Tabela 3 . Houve destaque para as variáveis “Desenvolvimento de uma visão de futuro” com média 9,19, “Revisão da missão organizacional”, “Identificação das necessidades e preocupações dos stakeholders ” e “Desenvolvimento de planos de ação” que tiveram a mesma média de 9,10.

Esses dados se contrapõem aos achados de Sarmento, Menegat e Ramirez (2016), ^{Drivas (2006)} e ^{Zimmermann (2018)}, que iniciaram seus trabalhos apresentando aos atores envolvidos os conceitos teóricos dos elementos de PE. A presente pesquisa investigou o próprio uso de tais conceitos. Sendo assim, mesmo que não haja conhecimento teórico sobre o assunto, os resultados das entrevistas demonstraram o uso deles. Seriam bem-vindas, portanto, investigações futuras para determinar se esse uso é intencional ou influenciado pelas atuais pressões dos órgãos que regulamentam a educação nacional.

Na realidade do trabalho ora desenvolvido, os dados demonstram que o público entrevistado está engajado com o uso das ferramentas do PE, mas ainda assim é possível desenvolver-se mais, principalmente no que tange à “Identificação e avaliação de fatores externos que possam ser ameaças ou oportunidades”, única variável com mediana 8 e a menor média 8,43, apontando uma provável relação com a variável “Partes interessadas externas à SME”, com média 6,52 e aderência moderada. Há, aqui, uma relação a ser ponderada. Para ^{Bateman e Snell (1998)}, as partes interessadas, que podem ser externas, ou seja, as pessoas que afetam ou que são afetadas pela realização da missão, dos objetivos e das estratégias da organização, devem ser consideradas no momento de realizar a análise do ambiente externo, feita após a definição de missão e visão.

PRÁTICAS ESTRATÉGICAS DE GESTÃO

Esse construto traz uma coesão na variação das respostas em torno das médias superiores a 8 pontos, como mostra a Tabela 3 , permitindo a suposição de que algumas práticas estejam consolidadas, mas também sugerindo que podem avançar em seu desenvolvimento, já que nenhuma chegou a 9 pontos ou mais.

No entanto, há duas variáveis que aparecem mais vulneráveis: a que trata dos ajustes salariais pautados nos objetivos e metas do PE e a que traz o CME como principal responsável pelo acompanhamento do PME e, consequentemente, do PE. Com coeficiente de variação alto e muito alto, sugere-se que não há concordância entre os respondentes sobre esses temas.

Quanto à variável que trata dos ajustes salariais pautados no PE, há similaridade com os achados no trabalho de ^{Poister e Streib (2005)}. A pesquisa desses autores indicou que as prefeituras visam metas e objetivos estratégicos nos planos de desempenho dos gerentes, contudo, não empregam essa mesma base para avaliar o desempenho dos indivíduos e muito menos ajustes de salários na realização de metas e objetivos estratégicos. Nenhum estudo empírico sobre PE na gestão educacional, entre os citados neste artigo, tratou da questão meritocrática, talvez por esta não ser vista como relevante ou talvez por não haver interesse em discutir tal questão, levando-se em conta os entraves gerados pela legislação e a fraca relação com a Câmara dos Municipal, conforme constatado na Tabela 4 .

A média de 4,71 para a variável que aponta o CME como principal responsável pelo acompanhamento do PME mostra que este conselho tem envolvimento aquém do que as orientações do MEC (2007) indicam. É possível deduzir, nesse sentido, que essa relação seja repensada e quem sabe estudada com mais profundidade. Relacionando os dados obtidos, por meio das entrevistas, à parte do referencial teórico utilizado neste trabalho, chega-se a alguns pontos tanto de aproximação, quanto de contraste. Segundo ^{Drivas (2006)}, há relação entre o Conselho de Educação e a instituição de ensino, algo que promove melhorias no ambiente interno; sugere-se, portanto, que instituições americanas tenham essa prática ajustada. Já ^{Oliveira (2006)} apenas cita o CME como instituição necessária para a criação do sistema próprio de ensino. Esses autores, contudo, não discutem sua relação com a gestão da SME, dando a ideia que o papel do CME poderia ser mais bem trabalhado, a fim de que tal relação se fortalecesse.

ALOCAÇÃO DE RECURSOS

Segundo ^{Gracioso (1996)}, o próprio planejamento estratégico é definido pela alocação de recursos empregados para atingir os objetivos, criando condições para o crescimento; o sucesso do PE depende da capacidade do gestor em fazer essa condução. A heterogeneidade das respostas coletadas, uma vez que os coeficientes de variação são altos, em sua maioria, indica que há divergências quanto às variáveis envolvidas, significando que a alocação de recursos ainda é um campo que pode gerar muitos avanços na prática gestora.

Aqui as médias podem ser reunidas em quatro grupamentos distintos em relação à média alcançada em cada variável. Assim, as variáveis que tiveram média acima de 8 sugerem ter a maior aderência à prática teórica da alocação de recursos, como mostra a Tabela 5 .

A variável que tratou da consideração das metas e dos objetivos estratégicos da SME, no caso de revisão do orçamento anual pela Câmara Municipal, obteve média de 7,62 pontos, resultado próximo ao observado em outras pesquisas (^{OZAKI, 2014}; ^{POISTER; STREIB, 2005}). Aponta-se, dessa maneira, que as metas do PE não são levadas em consideração pelo Poder Legislativo quando há a revisão do orçamento anual referente à LOA, confirmando-se a fraca relação entre SME e Câmara Municipal, descrita no construto “ stakeholders ”. Também nenhum dos trabalhos do referencial teórico, que relaciona práticas de PE na educação, traz indicações sobre essa participação. Deixa-se claro, assim, que esse é mais um ponto em que os gestores precisam avançar na busca da melhoria de seus resultados, afinal, está nas mãos da Câmara a aprovação das políticas públicas educacionais, bem como o uso das verbas.

Com aderência moderada, em relação à expectativa teórica e com média abaixo de 7 pontos, estão as variáveis com definição da alocação de recursos dependendo do alcance de metas e objetivos, com média de 6,52 pontos. Na média da avaliação de desempenho do próprio DME, diretores e chefes de departamento baseiam-se no cumprimento de metas e objetivos, tendo esse item contabilizado 6,48 pontos.

A variável com menor aderência, nesse agrupamento, foi “Reajustes ou bônus salariais anuais nessa SME são baseados no alcance dos objetivos estabelecidos”, com média 3,90 (aderência baixa), o que também ocorreu no trabalho de ^{Poister e Streib (2005)}. Esse, portanto, era um resultado esperado, em virtude da legislação brasileira vigente para o setor público. Contudo, cabe refletir sobre a validade de uma prática que venha a reconhecer a gestão eficiente, eficaz e efetiva do gestor de PE. Sendo assim, remete-se novamente à questão meritocrática, já apontada no construto “Práticas estratégicas de gestão”.

MONITORAMENTO DE DESEMPENHO

A análise desse construto mostrou um coeficiente muito alto de variação das respostas, indicando que não há consenso nas notas dadas pelos respondentes a essas variáveis, com médias abaixo de 8, conforme a Tabela 6 (exceto para a variável que versa sobre a promoção de mudanças nos processos de avaliação e controle de projetos para melhorar a execução das ações estabelecidas, com média 8,86 e CV 14,84%). Sobre esse tópico, ^{Poister e Streib (2005)} ponderam que vincular medidas de desempenho a planos estratégicos é muito menos comum do que lidar com orçamentos e processos de gerenciamento com planos estratégicos entre cidades envolvidas no PE.

De um total de oito variáveis, cinco apresentaram variação das médias entre maior que 7 e menor que 8 pontos, demonstrando que a prática do monitoramento ainda está incipiente. Essas médias também indicam que o uso de indicadores parece ser uma prática ainda não adotada ou, se adotada, não consolidada. As orientações do MEC (2007) já discutem que não basta criar estratégias e ações sem que haja o monitoramento de desempenho constante, verificando se todas as etapas definidas estão sendo realizadas corretamente. Para isso, é necessário ter clareza da diferença que há entre avaliação e monitoramento. A avaliação acontece em determinados períodos e comprova se as metas foram ou não atingidas, se as estratégias foram ou não eficientes; já o monitoramento é processo contínuo que verifica se cada ação está acontecendo de forma adequada.

Ao se referir aos benefícios do PE para o ambiente escolar, Peterson (1989 apud ^{DRIVAS, 2006}) afirma que uma organização simplesmente não pode saber o que está fazendo e o que pretende fazer, a menos que estabeleça periodicamente o monitoramento de seus objetivos. O planejamento estratégico permite tal acompanhamento, fazendo com que as escolas deixem de ser passivas e se tornem protagonistas do próprio sucesso.

Dessa forma, é possível avançar muito no uso de indicadores de desempenho, seja para verificar a execução das metas estabelecidas ou averiguar se houve melhorias em relação às gestões anteriores. Tais questões, nesse sentido, podem ser apresentadas, tanto para a câmara, quanto a toda comunidade envolvida no processo educacional.

Nessa perspectiva, a Tabela 6 também revela a fragilidade na divulgação dos indicadores à sociedade, com média 6,90 e também a comparação com o desempenho de outras secretarias, com média 6,81. Os resultados sugerem que há baixa prática em termos de monitoramento das ações da SME, que não apresentam foco no acompanhamento e controle do PE. Para ^{Chiavenato e Sapiro (2009)}, o controle é um elemento cujo objetivo não é punir pessoas, mas resolver os problemas dentro da organização. Assim, a supervisão, que deveria ser realizada pela SME, deve integrar, de fato, as práticas do PE.

O exemplo de outras redes pode sugerir modelos de sucesso, quando as comparações forem feitas a partir de critérios definidos, visto que só é possível fazê-la por meio de parâmetros iguais, como número de alunos atendidos, nível socioeconômico e recursos por aluno. A isto se dá o nome de benchmarking que, como afirma Langley et al (2009), trata-se do aprendizado adquirido com outras pessoas, referindo-se a buscar adaptar melhorias percebidas em outras organizações.

ANÁLISE GERAL DOS RESULTADOS

Este estudo foi projetado para avaliar o nível de incorporação dos conceitos do PE nas SMEs da RMSP. Os resultados, apresentados na Tabela 7 , indicam que entre as SMEs estudadas há uso de elementos do planejamento estratégico, principalmente no que tange ao desenvolvimento de visão para o futuro, revisão da missão organizacional, identificação das necessidades das partes interessadas, como professores, alunos, pais e demais stakeholders.

A etapa de monitoramento de desempenho do PE apresenta resultado inferior às outras três, remetendo-se, assim, ao que afirma ^{Mintzberg (1994)}, no tocante ao fato de que os gestores do PE focam mais esforços no planejamento e implementação do que no monitoramento e controle.

Ao analisar os resultados é possível notar que os estudos de ^{Drivas (2006)}, ^{Oliveira (2006)}, Sarmento, Menegat e Ramirez (2016) e ^{Zimmermann (2018)} partiram da formação de uma equipe que desenvolveria o PE e sua capacitação. Em contrapartida, o presente estudo se iniciou com o levantamento das práticas já realizadas pelos DMEs, com o cuidado de não influenciar suas respostas com qualquer conceito que pudesse mudar seu ponto de vista.

Observou-se que a contribuição da mensuração do PE, aqui obtida, deve ser entendida mais sob as óticas da possibilidade de discussão sobre sua presença ou ausência e da obtenção de uma referência que situe as ações ou práticas específicas dos seus elementos, do que pela ótica da precisão de sua avaliação.

A reflexão que se apresenta, por conseguinte, gira em torno da sistematização desses elementos que apresentaram alta aderência ao conceito teórico. Seriam tais resultados frutos de implementação efetiva do PE ou resultado de ações isoladas, advindas das tentativas e erros da vivência pessoal de seus gestores?

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base na literatura nacional e internacional (^{CHIAVENATO; SAPIRO, 2009}; FISCHMANN, 1987 apud ^{TERENCE 2002}; ^{KAPLAN; NORTON, 1997}; ^{MINTZBERG, 1994}; ^{OZAKI, 2014}; ^{POISTER; STREIB, 2005}), foi possível instrumentalizar o conceito de PE, por meio dos construtos e variáveis que puderam ser usadas no instrumento de coleta de dados para aferição de seu grau de implementação nas SMEs. Dessa forma, o questionário estruturado foi aplicado aos 21 gestores respondentes e abarcou questões relativas à prática de PE.

Constatou-se que, na amostra pesquisada, os dados apontam para um perfil de dirigente tipicamente do sexo feminino, na faixa etária dos 51 anos, com remuneração média maior de R$ 11.449,00 e com graduação completa em geral na área de educação. Pouquíssimos DMEs seguiram a níveis mais altos da formação acadêmica. A maioria faz parte do quadro do magistério, contudo sem formação em administração estratégica.

As principais conclusões deste estudo são colocadas de forma a obedecer a ordem dos construtos elaborados. No item que trata do envolvimento dos stakeholders nas SMEs pesquisadas, o prefeito aparece na maior pontuação média, indicando que o chefe do Executivo está presente nas decisões estratégicas. Também surgiram, com alta aderência, os diretores de escolas e chefes de departamentos, indicando que o planejamento tático também está bastante estabelecido nas secretarias pesquisadas. O relacionamento com a Câmara Municipal e os stakeholders externos sugere certa fragilidade levando à interpretação de que estes atores ainda estão distantes da rotina desses gestores.

O construto com maior aderência em todas as variáveis, ficando com a maior pontuação média foi o “uso dos elementos do PE”, mostrando que sua prática está estabelecida, aparentemente, de forma adequada. As análises das variáveis do construto “práticas estratégicas de gestão” mostram um afastamento entre as SMEs e o CME, talvez pelo fato de não haver a prática do acompanhamento do PME pelo conselho, talvez por conta da própria SME ter uma equipe que faça esse controle.

A “alocação de recursos” foi o construto que apresentou a menor pontuação média em que também aparece a variável com menor aderência “reajustes ou bônus salariais anuais baseados no alcance dos objetivos estabelecidos”, o que também foi verificado por ^{Poister e Streib (2005)}. As variáveis que relacionam as metas e objetivos à alocação de recursos e também à avaliação dos diretores e chefes de departamento também apresentaram aderência moderada, sugerindo que a prática de conduzir os recursos financeiros e humanos aos mesmos objetivos e metas ainda não está estabelecida.

O construto “monitoramento de desempenho” mostrou que o uso de indicadores não é muito usual, sugerindo que as práticas de monitoramento possam ser desenvolvidas e o benchmark mais bem aproveitado; sinaliza-se, assim, que essa prática pode ser estruturada melhor em capacitações específicas para esse fim.

Em linhas gerais, a mensuração do grau de incorporação do PE pelas SMEs pesquisadas resultou em uma prática consolidada, com médias maiores que 7 pontos em todos os construtos, contudo, conforme já observado, com itens que podem ser desenvolvidos gerando melhorias.

Este artigo traz contribuições para o entendimento do uso das ferramentas do PE, podendo ser ponto de partida para novas pesquisas, haja vista que este campo de estudos é relativamente novo para a gestão municipal de educação.