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INTRODUÇÃO
A pandemia de covid-19 é descrita como devastadora, pois gera altos níveis de incerteza, afeta inúmeros aspectos da vida social e agrava as desigualdades relacionadas à renda, educação e emprego, transformando significativamente as relações e dinâmicas organizacionais. Apesar disso, embora experiências anteriores mostrem que as pandemias geram numerosas transformações sociais e econômicas, existem consideráveis dificuldades em avaliar o contexto recente, dada a intensidade e magnitude desse choque social (JORDA; SINGH; TAYLOR, 2020).
Embora a literatura sobre o assunto esteja em rápido crescimento, o tema desta pesquisa ainda é incipiente, principalmente devido à sua contemporaneidade. Com o surgimento de novas variantes, a realidade é de convivência com o vírus, o que aponta para um horizonte incerto em relação a outras pandemias. As tendências anteriores à covid-19 foram alavancadas durante a pandemia, levando a um novo tipo de globalização com alta conectividade e baixa tangibilidade. Nesse sentido, as mudanças impulsionadas pela pandemia não representam uma ruptura drástica com o passado; em vez disso, elas continuam as transformações em curso em inúmeros segmentos da sociedade (YEGANEH, 2021).
Krishnamootrhy e Keating (2021) analisaram o impacto da covid-19 na educação e suas implicações para o futuro do trabalho, postulando que as universidades tradicionais, universidades corporativas e o setor de tecnologia educacional (EdTech) são atores centrais na formação de pessoas para o mercado de trabalho, antes, durante e depois da pandemia, e, portanto, esses atores devem ser vistos de maneira integrada e articulada. Também é esperado que haja um aumento nos gastos totais com educação superior e educação corporativa até 2029, acompanhado por um aumento de 30% no investimento corporativo na capacitação de seus funcionários por meio de suas Universidades Corporativas (DUA et al., 2020).
Da mesma forma, em 2019, o setor de tecnologia educacional, presente tanto em universidades tradicionais quanto corporativas, investiu significativamente na capacitação de indivíduos (DUA; ROUNSAVILLE; VISWANATH, 2020). Assim, esses três atores — EdTech, universidades tradicionais e universidades corporativas — são responsáveis por aplicar as lições aprendidas tanto na era pré-pandêmica quanto no período da covid-19 para reformular discussões e desenvolver ações para adaptar a capacitação às necessidades corporativas e sociais. É nesse contexto que este estudo tem como objetivo compreender as diversas implicações da covid-19 na educação em organizações, identificando as ações tomadas por elas diante da urgência imposta pela pandemia, relacionadas à sobrevivência das organizações, à saúde e ao bem-estar dos funcionários. Especificamente, este artigo busca responder à seguinte pergunta de pesquisa: Quais são as principais ações tomadas pelas Universidades Corporativas (UCs) considerando a realidade imposta pela pandemia de covid-19? Por essa razão, este estudo busca enfatizar aspectos centrais da literatura sobre educação corporativa durante a pandemia, bem como apresentar considerações sobre tendências nas UCs no período pós-pandêmico.
A valorização da educação, anteriormente relacionada ao mundo acadêmico, é cada vez mais exigida pelas organizações, devido às necessidades do setor produtivo. Por isso, a Educação Corporativa (EC) é um tópico atual e relevante, especialmente quando consideramos uma realidade em que as empresas exigem o desenvolvimento de habilidades necessárias para a sustentabilidade e inovação organizacional (HANEY; POPE; ARDEN, 2020). Essa preocupação é ainda mais evidente diante de uma pandemia com impacto mundial.
Em termos de contribuições práticas desta pesquisa, pode-se destacar que a perspectiva gerencial em relação à contribuição potencial e efetiva de valor da UC para as empresas aumentou, e pode-se inferir que esse reconhecimento e apreciação podem ser explicados pelo apoio da UC ao pilar social da sustentabilidade. Academicamente, esta pesquisa revisou sistematicamente a literatura sobre educação corporativa no contexto da pandemia, que, devido à contemporaneidade do tema, tem contribuição acadêmica limitada até o momento.
Diante das graves consequências da pandemia no mundo e em países emergentes como o Brasil, é importante que a educação, de modo geral, e os cursos oferecidos no âmbito das UCs valorizem conteúdos e práticas sustentáveis em um contexto que precisa apresentar respostas que garantam a produtividade das corporações, alinhada aos objetivos econômicos, ambientais e sociais.
O restante deste artigo está organizado da seguinte forma: a Seção 2 fornece o referencial teórico e relaciona a literatura sobre Educação Corporativa (EC)-, incluindo sua evolução e os desafios apresentados pela covid-19. A Seção 3 explica a metodologia, detalhando a revisão sistemática da literatura, a pesquisa de campo com a aplicação de um questionário e as entrevistas realizadas com executivos de organizações renomadas no campo da EC. Em seguida, a Seção 4 apresenta e discute os resultados da pesquisa, incluindo os artigos mais alinhados com nosso tópico de pesquisa, bem como resultados relacionados às principais ações tomadas durante a pandemia de covid-19 e tendências na perspectiva dos entrevistados e respondentes. A Seção 5 conclui, apresentando os principais resultados, limitações e tendências da EC, bem como sugestões para pesquisas futuras.
REFERENCIAL TEÓRICO
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS: ORIGEM, EVOLUÇÃO, MODELOS E LIMITAÇÕES
A Educação Corporativa (EC) ou Universidade Corporativa (UC) tem sua origem associada aos centros de treinamento das organizações. O descompasso entre as habilidades demandadas pelas organizações e o treinamento oferecido em programas acadêmicos comprometia a produtividade geral da empresa. Assim, os centros de treinamento tinham como objetivo preencher lacunas na formação de seus funcionários e responder às críticas direcionadas ao setor de Educação Formal, que não atendia às necessidades e demandas das organizações (NARAYANDAS; RANGAN; ZALTMAN, 1998).
As UCs são estruturas desenvolvidas dentro das organizações, sejam públicas ou privadas, com o objetivo de aumentar o desempenho organizacional por meio da educação em dimensões humanas, econômicas, financeiras, sociais, ambientais, tecnológicas e de comunicação (SILVA et al., 2020). De acordo com Renaud-Coulon (2013), as UCs focam na inteligência coletiva da organização e em soluções de negócios.
A primeira Universidade Corporativa -foi criada na década de 1960, na McDonald's, sendo inicialmente chamada de Hamburger University. O objetivo era simples: adaptar o conhecimento adquirido nas escolas de gestão às necessidades da organização. Na mesma década, a General Motors Corporate University também surgiu com o objetivo de atender às necessidades específicas de treinamento da empresa (BURYAKOV et al., 2019).
Nos anos 1990, grandes corporações ocidentais contribuíram para a expansão das UCs em vários países — Canadá, Europa e América Latina — promovendo a ideia de uma universidade corporativa. Parcerias foram firmadas com universidades para orientação profissional de trabalhadores, e universidades corporativas foram criadas para treinar funcionários, acompanhando-os ao longo de suas carreiras. Assim, a saúde financeira das organizações seria garantida, melhorando a eficiência do trabalho e aumentando o nível de competência de especialistas (BURYAKOV et al., 2019).
No Brasil, na década de 1990, também foi observado o crescimento de UCs influenciados pela literatura internacional e práticas organizacionais, que promoviam as vantagens dos investimentos para as organizações. No entanto, a primeira UC originou-se em 1952, após o Conselho Nacional do Petróleo assinar um acordo com a Universidade Federal da Bahia para treinar engenheiros de petróleo. Essa instituição mais tarde se tornou a Petrobras, atualmente uma das maiores empresas de petróleo e gás do mundo, contando com uma decisão estratégica de treinar profissionais de alto nível para desenvolver tecnologias que lhes permitissem desempenhar um papel de liderança na produção de petróleo e gás em águas profundas. Assim, ações relacionadas à UC existiam antes da criação formal da UC da Petrobras, em 2005 (CHAGAS, 2004).
Para Sorochinsky et al. (2020), durante o treinamento corporativo, os funcionários aprimoram suas habilidades profissionais, dominando certas habilidades e capacidades em um campo específico e, além de aprenderem, há a oportunidade de disseminar conhecimentos, criando um círculo virtuoso de benefícios para a organização. Como as organizações estão em um ambiente dinâmico e competitivo, elas precisam estar em constante desenvolvimento, com o treinamento contínuo de pessoal qualificado. Os funcionários, portanto, são considerados a principal vantagem competitiva das organizações e devem ser treinados no conhecimento e habilidades específicas necessárias para o bom desempenho de seu trabalho e para fins de inovação (AIRES et al., 2017).
Há constantes pesquisas com foco na melhoria da qualidade de ensino nas UCs. O trabalho de Murthy e Pattanayak (2019) aplicou o conceito de academagogia, que é uma abordagem de aprendizagem baseada em princípios andragógicos (aprendizagem centrada no estudante) e heutagógicos (aprendizagem autodeterminada) no treinamento em um ambiente corporativo. Houve pouca melhoria na aprendizagem técnica; no entanto, houve bons resultados nos aspectos comportamentais dos participantes, incentivando os funcionários a estabelecer metas e assumir responsabilidade por seu trabalho, bem como a atuar de forma colaborativa com outros membros da equipe.
Existem vários modelos de educação corporativa: alguns visam a desenvolver habilidades relacionadas ao negócio principal da instituição, enquanto outros expandem seu público-alvo para stakeholders e famílias dos funcionários e, dentro de uma lógica de responsabilidade social, atuam na redução das desigualdades sociais (OLIVEIRA, 2004). Silva et al. (2020) buscam identificar maneiras de agir para que as UCs internalizem e promovam uma cultura de responsabilidade social no exercício de suas atividades por meio de parcerias com organizações e instituições de ensino. Castro e Eboli (2013) enfatizam que as UCs devem operar com base em uma lógica focada na produtividade/competitividade e não na responsabilidade social, pois, sendo competitivas, as empresas já contribuem para o desenvolvimento social. Portanto, inverter esses papéis seria subverter e prejudicar a sustentabilidade da estrutura da educação corporativa.
Vale ressaltar que, após quase três décadas de expansão das UCs e a publicação do livro seminal de Meister sobre o assunto, críticas persistem e as respostas da educação formal aos desafios do mercado de trabalho continuam a ser lentas. Mesmo antes da pandemia, líderes organizacionais vinham expressando suas preocupações com a incapacidade dos graduados no sistema educacional tradicional e formal diante das demandas do mercado de trabalho (MEISTER, 1994; PFEFFER; FONG, 2002; CUMMINS et al., 2019). Além disso, essa preocupação também se aplica à falta de treinamento de funcionários já no mercado, que precisam se atualizar devido aos avanços na automação ou digitalização. Assim, no contexto pré-pandêmico da covid-19, as discussões voltadas para o treinamento da força de trabalho já valorizavam a tecnologia, a automação, a digitalização da informação e as diferentes habilidades necessárias para um mundo em constante mudança. No entanto, é importante notar que o papel das UCs não é competir ou negar a importância das instituições educacionais tradicionais, mas sim complementá-las, oferecendo alternativas e ações voltadas para preparar as pessoas para os desafios das organizações (CESCONETTO, 2011; SILVA et al., 2020).
As críticas também se estendem às UCs que, mesmo após décadas de crescimento e investimentos na formação de seus funcionários, não apresentaram resultados favoráveis. De acordo com uma pesquisa da McKinsey, 87% dos executivos entrevistados se queixaram de lacunas na formação da força de trabalho e pelo menos metade deles tinha soluções para resolver o problema (CAPOZZI et al., 2020). Apesar do alto investimento em UCs e do crescimento na formação da força de trabalho, apenas 8% dos CEOs perceberam algum impacto nos negócios, apresentando um interessante paradoxo a ser investigado (CHRISTENSEN, 2020). Dado o papel importante das UCs na formação dos funcionários, espera-se que, no longo prazo, elas possam ser comparadas em quantidade com as universidades tradicionais, pois têm a vantagem de oferecer propostas e soluções para os problemas organizacionais enfrentados diariamente de forma personalizada (LUNA-AMAYA et al., 2016).
UNIVERSIDADE CORPORATIVA NA PANDEMIA DA COVID-19
A pandemia tornou imperativo para as pessoas se adaptarem ao trabalho, estudo, compras, reuniões e comunicação digital em casa. Todas essas atividades exigem uma infraestrutura digital robusta e confiável, tornando-as uma alta prioridade para governos nacionais e locais (CARNEVALE; HATAK, 2020). A tecnologia digital desempenha um papel fundamental na sociedade e sua importância permanecerá por décadas. No entanto, é incerto como os gerentes lidarão com o impacto da tecnologia na redução de empregos, criação de novas profissões, mudanças na cultura organizacional e a mudança para o trabalho em casa que impôs uma disponibilidade de funcionários 24/7 (ALLEN; FUKAMI; WITTMER, 2021; GEORGE, 2020).
Yeganeh (2021) entende que a pandemia influenciou consideravelmente o mercado e eliminou empresas menores e frágeis, salvando grandes corporações e sua infraestrutura digital sólida. Portanto, com o advento da covid-19, a atividade das pequenas empresas caiu drasticamente em todas as principais indústrias. Além disso, as pequenas empresas frequentemente têm desvantagens no comércio eletrônico, pois tradicionalmente operam como negócios unipessoais. Como resultado, elas enfrentam uma ameaça existencial sem precedentes (CARRACEDO; MEDINA; SELVA, 2020; THE ECONOMIST, 2020; ZAHRA, 2020). A covid-19 também desencorajou startups e seu potencial de inovação, e muitas dessas startups específicas de tecnologia viram seu capital e receita diminuírem consideravelmente (BOFINGER et al., 2020; KUCKERTZ et al., 2020).
No entanto, as grandes empresas de tecnologia devem emergir dessa crise ainda mais robustas, como é o caso do Facebook, Amazon, Microsoft e Apple, que podem capitalizar seus vastos recursos tecnológicos para inovar, aumentar a participação de mercado e, consequentemente, prosperar. O setor de tecnologia afasta-se dos modelos de negócios da última década em direção a modelos mais sofisticados e lucrativos baseados em assinaturas, comércio eletrônico, big data, computação em nuvem e infraestrutura empresarial (THE ECONOMIST, 2020).
Alinhado a esse cenário, vale mencionar a transformação pela qual a UC (Universidade Corporativa) da Petrobras, a maior organização brasileira, vem passando desde 2019. O modelo organizacional da Universidade Petrobras foi revisado para atender ao desafio de reposicionamento estratégico, e um novo modelo foi criado, com uma rede de Academias diretamente vinculadas à gestão de processos críticos dentro da empresa. Além disso, as oportunidades trazidas pela Transformação Digital permitiram o estabelecimento dos fundamentos da Universidade Digital Petrobras. Com a declaração da pandemia, ações concretas foram rapidamente tomadas, e em relação às aulas presenciais, 70% do portfólio que era anteriormente presencial foi adaptado para aulas remotas (GRANJA, 2020).
Portanto, uma das principais consequências da pandemia de covid-19 é a rápida obsolescência dos modelos de negócios convencionais e o surgimento de um novo tipo de globalização, baseado em níveis crescentes de conectividade no espaço virtual e uma produção econômica marcada por ativos digitais e intangíveis, com menos funcionários. No entanto, à medida que as organizações migram para o teletrabalho e os negócios remotos, surgem novos problemas associados à gestão a distância e aumentam as demandas por habilidades e competências para gerenciar a incerteza e facilitar o trabalho global (CALIGIURI et al., 2020).
Da mesma forma, as implicações da covid-19 para as escolas de negócios têm desestabilizado os modelos operacionais, criando uma urgência para que elas se adaptem rapidamente e aprendam novas alternativas educacionais virtuais. No entanto, ao mesmo tempo, novas oportunidades surgem com a pandemia, exigindo uma educação atenta aos desafios sociais, o que pode conferir maior legitimidade aos currículos ao adotar uma educação em gestão responsável (FALKENSTEIN; HOMMEL; POWELL, 2021).
Estudos que abordam o impacto da transformação digital e da covid-19 na Educação Corporativa enfatizam a necessidade de essas unidades expandirem rapidamente o uso de tecnologias, aprenderem novas habilidades, adotarem novas formas de ensino, colocando os educadores na posição de alunos que precisam se atualizar e apresentar rapidamente respostas a uma nova realidade. Consequentemente, as mudanças tiveram efeitos tanto naqueles que educam quanto naqueles que aprendem, tanto no ambiente acadêmico quanto no empresarial (MCFADDEN et al., 2020; PRATA, 2020).
Assim, a educação no passado recente, presente e futuro está conectada ao movimento "digital para todos" (BALDWIN, 2020). Não há dúvida de que a EdTech avançou com a pandemia de covid-19, tornando-se uma parte importante da equação educacional tanto para universidades tradicionais quanto para universidades corporativas. A EdTech tem sido o principal veículo para o ensino, aprendizagem e trabalho à medida que o mundo se torna virtual. No entanto, críticas são atribuídas às EdTechs por não priorizarem uma pedagogia sólida e a aprendizagem, dando mais importância aos objetivos comerciais (KNOX; WILLIAMSON; BAYNE, 2020; TERÄS et al., 2020).
Em resumo, considerando que a educação corporativa tem semelhanças com a educação universitária tradicional, os desafios a ser enfrentados são equivalentes. O isolamento de estudantes e funcionários durante o processo de aprendizagem, a dificuldade de se adaptar à realidade online na pandemia e as incertezas no pós-pandemia são desafios a ser superados por IES (Instituições de Ensino Superior) e UCs (Universidades Corporativas). Ambas devem apoiar estudantes e funcionários, orientá-los nas melhores práticas, fornecer infraestrutura e plataformas para aprendizagem online ou híbrida e desenvolver estratégias para lidar com questões psicológicas — estresse, ansiedade, depressão — intensificadas pela pandemia.
Diante das intensas mudanças geradas pela pandemia, a UC teve que se adaptar para lidar com o cenário imposto pela covid-19. É fato que as grandes organizações com recursos sofreram menos impacto, pois já vinham investindo em tecnologias digitais e inovações. No entanto, com base na literatura, entre os principais avanços e tendências no escopo da UC, pode-se mencionar a consolidação da aprendizagem online, da aprendizagem híbrida e do microlearning — cursos de curta duração focados em aplicações mais imediatas nas organizações. Além disso, há um interesse crescente em atividades gamificadas que trazem desafios, competição, colaboração e oportunidades de resolução de problemas (ANDRADE, 2021; MORAN, 2023).
Como tendências, deve-se mencionar o protagonismo dos funcionários na definição de conteúdo e caminho de aprendizagem para sua formação. Outra tendência é o uso de inteligência artificial e chatbots para esclarecer dúvidas e facilitar a aprendizagem (ENGAGE, 2021). Em ascensão estão as aplicações de Inteligência Artificial, fonte de preocupação pelos riscos e impactos na sociedade, mas também uma fonte de inspiração nessa nova fase da IA, chamada de inteligência cibersocial (COPE; KALANTZIS, 2022), na qual a tecnologia é impulsionada por relações de feedback entre máquinas e pessoas mediadas pela computação. Nesse cenário, entende-se que a IA tem amplo potencial de aplicação na educação e nas Universidades Corporativas, contribuindo para a aprendizagem e desenvolvimento de habilidades, interagindo com estudantes, professores e profissionais nas empresas, tornando o ensino e a aprendizagem mais dinâmicos e direcionados pelos feedbacks das avaliações.
METODOLOGIA
A metodologia utilizada baseou-se em duas etapas principais. A primeira focou na identificação da bibliografia de referência sobre o tema pesquisado: Educação Corporativa no contexto da covid-19. A segunda recorreu à pesquisa de campo para obter insights de diferentes partes interessadas envolvidas com a UC em relação às principais mudanças que ocorreram em suas atividades por causa da covid-19.
REVISÃO SISTEMÁTICA DA LITERATURA
Segundo Petticrew e Roberts (2006), revisões sistemáticas da literatura fornecem orientações para pesquisadores, profissionais e formuladores de políticas. Sandelowski e Barroso (2003) descreveram diferentes etapas desse processo, incluindo a formulação da pergunta de pesquisa, busca na literatura, avaliação e inclusão de artigos, bem como interpretação.
A busca na literatura foi focada nas bases de dados Web of Science e Scopus em 16 de julho de 2021, utilizando a fórmula booleana: (("Educação Corporativa" OR "Universidade Corporativa" OR "Academia Corporativa") AND "COVID"), tendo sido identificados um total de 1.251 artigos. Foram filtrados os artigos dos últimos 5 anos. A partir da análise do título e do resumo, foi possível eliminar aqueles que não aderiram ao objetivo da pesquisa, chegando a 27 artigos. Adicionalmente, foram buscados artigos complementares em outras bases de dados, como SciELO e EBSCO, incorporando, assim, mais 41 artigos, totalizando 68 artigos utilizados como base para a elaboração do referencial teórico deste estudo.
PESQUISA DE CAMPO
Um questionário foi desenvolvido e disponibilizado na plataforma Qualtrics de outubro de 2020 a julho de 2021 e distribuído para aproximadamente 300 empresas. Embora a pesquisa tenha sido aplicada a um grupo de 325 pessoas, apenas 65 respondentes completaram o questionário completo, justificando o número de respondentes considerado nesta parte quantitativa da análise.
O questionário continha perguntas relacionadas a dados demográficos, ações tradicionalmente tomadas pelas universidades corporativas, ações tomadas durante o período da pandemia e relacionadas à organização à qual a universidade corporativa está vinculada. Além de estatísticas descritivas e análise inferencial, a pesquisa qualitativa por meio de entrevistas foi usada para ampliar e aprofundar a compreensão dos resultados obtidos na pesquisa quantitativa (EISENHARDT, 1989).
O estudo envolveu oito grandes UCs localizadas no Brasil como unidade de análise, selecionadas com base no critério de acessibilidade, ou seja, empresas com mais de 3.500 funcionários. As oito UCs estão nos seguintes setores: mineração (1); energia (1); óleo e gás (1); tecnologia (1); e quatro nacionais que atuam nos setores bancário (2), mineração (1) e de telefonia móvel (1). As entrevistas foram estruturadas a partir de um conjunto de perguntas definidas com base na literatura pesquisada e no questionário do Qualtrics. As entrevistas em profundidade foram conduzidas com gerentes que ocupam cargos de liderança na Educação Corporativa das organizações pesquisadas.
O método de análise de dados utilizado foi a análise de conteúdo, um conjunto de técnicas para sistematização, interpretação e descrição do conteúdo da informação (BARDIN, 1977). Para a análise das entrevistas, foram criadas categorias a priori a partir das perguntas utilizadas na pesquisa quantitativa (EISENHARDT, 1989), conforme mostrado na Tabela 1.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
REVISÃO SISTEMÁTICA DA LITERATURA
Para a revisão sistemática da literatura, adotamos o software VOSViewer junto com os termos de busca na fórmula booleana inicial (sem filtros), obtendo o conteúdo mostrado na Figura 1, que permite a visualização e análise dos assuntos mais comuns na literatura científica. Observa-se que os temas educação, ensino superior, responsabilidade social corporativa, sustentabilidade e desempenho foram os mais presentes, garantindo alinhamento com o tema de pesquisa.
Dos 68 artigos pré-selecionados, 10 foram considerados os mais alinhados com o objetivo da pesquisa (Tabela 2). Os artigos abordam a importância e o papel da educação corporativa, os desafios enfrentados pelas organizações para responder à pandemia, a migração das empresas para o ambiente digital, diferentes abordagens para lidar com a ansiedade dos funcionários, habilidades valorizadas nas organizações e reflexões sobre as consequências da pandemia pós-covid-19.
TABELA 2 Artigos sobre Educação Corporativa e o impacto da covid-19 no contexto organizacional
| Autores | Revistas | Impact Factor (Scopus) | |
|---|---|---|---|
| 1 | Krishnamootrhy and Keating (2021) | American Journal of Economics and Sociology | 0.8 |
| 2 | Watermeyer et al. (2021) | British Journal of Sociology of Education | 3.3 |
| 3 | Gonzalez-Perez et al. (2021) | Corporate Governance International Journal of Business in Society · | 4.1 |
| 4 | Scavarda et al. (2021) | Sustainability | 3.9 |
| 5 | Buryakov et al. (2019) | International Journal of Economics and Business Administration | 1.9 |
| 6 | Jilková (2021) | TEM Journal of Technology Education in Management | 1.2 |
| 7 | Sundaray, Sarangi and Patra (2021) | Journal of Mental Health Training Education and Practice | 1.1 |
| 8 | Jestine and Aguilar (2021) | Journal of Education for Business | 1.6 |
| 9 | Biberhofer et al. (2019) | International Journal of Entrepreneurship and Innovation | 3.1 |
| 10 | Green et al. (2021) | International Review of Education | 1.9 |
Fonte: Elaborada pelos autores
PESQUISA DE CAMPO
ANÁLISE DESCRITIVA
A amostra está bem equilibrada em termos de gênero, com 51% dos entrevistados se identificando como homens. Cerca de 43% dos entrevistados têm entre 46 e 60 anos de idade e possuem educação completa ou em andamento no nível de especialização (35%) ou mestrado (34%). Além disso, aproximadamente 41% dos entrevistados ocupam cargos de gerência, direção ou presidência, e a maioria possui entre 1 e 5 anos de trabalho (42%) ou entre 11 e 20 anos na instituição (27%). Ao serem questionados especificamente sobre seu trabalho na universidade corporativa da instituição, os grupos com maior concentração se repetem: indivíduos que têm entre 1 e 5 anos de trabalho (50%) ou entre 11 e 20 anos na universidade corporativa (17%).
Em relação às ações tomadas durante o período da pandemia, o cerne deste artigo, alguns dados descritivos valem ser mencionados. Os cursos online de curta duração foram identificados como o tipo de educação com o maior número de respondentes (32%), seguidos por seminários, conferências técnicas e palestras a distância (23%), e cursos de pós-graduação online (17%) (Tabela 3).
TABELA 3 Cursos durante a pandemia com o maior número de participantes
| Tipos de Cursos | Freq. Abs. | Freq. Rel. |
|---|---|---|
| Cursos online de curta duração | 80 | 32% |
| Cursos de Graduação online | 43 | 17% |
| Seminars, Technical Congresses, Distance Lectures | 56 | 23% |
| MOOCS, Coursera | 20 | 8% |
| Mentoring, Coaching | 22 | 9% |
| Não houve cursos/iniciativas de treinamento neste período | 11 | 4% |
| Não sei como informar | 10 | 4% |
| Outros | 5 | 2% |
Fonte: Dados da pesquisa
Por outro lado, os cursos destinados a qualificar professores e instrutores foram identificados, em geral, como a ação mais importante tomada pela universidade corporativa durante a pandemia (31%), seguidos por cursos para qualificar funcionários (21%) ou investimentos em tecnologias digitais (19%) (Tabela 4). Isso está em linha com Buryakov et al. (2019), Jestine e Aguilar (2021), Kiron et al. (2016), Siebel (2017), Castro e Eboli (2013) e Sorochinsky et al. (2020), que afirmam que a saúde financeira/social e a competitividade das organizações estão diretamente associadas à melhoria da eficiência no trabalho e à contribuição para o desenvolvimento social, aumentando o nível de competência, habilidades e capacidades de seus especialistas, com base no ambiente digital que requer conhecimentos em tecnologias. No entanto, isso não está alinhado com o ponto de vista dos CEOs, que não perceberam ou reconheceram os impactos da capacitação da força de trabalho.
TABELA 4 Principais ações realizadas durante a pandemia
| Tipo de Curso | Abs. Freq. | Rel. Freq. |
|---|---|---|
| Cursos para qualificar professores/instrutores/facilitadores | 43 | 31% |
| Cursos para qualificar funcionários | 29 | 21% |
| Cursos para apoiar/envolver funcionários | 17 | 12% |
| Investimentos em tecnologias digitais | 26 | 19% |
| Parcerias com instituições nacionais | 13 | 9% |
| Parcerias com instituições internacionais | 7 | 5% |
| Outros | 4 | 3% |
Fonte: Dados da pesquisa
Também foi observado que os investimentos na universidade corporativa durante a pandemia aumentaram (41%) ou permaneceram constantes (27%) (Tabela 5).
TABELA 5 Percepções de investimento durante a pandemia
| Percepções | Abs. Freq. | Rel. Freq. |
|---|---|---|
| Aumentou em comparação aos dois anos anteriores | 40 | 41% |
| O investimento permaneceu estável | 26 | 27% |
| Reduziu o investimento | 18 | 19% |
| Não sei informar | 13 | 13% |
Fonte: Dados da pesquisa
Por fim, em um contexto pós-pandemia, a maioria dos entrevistados considera a expansão de cursos híbridos, com predominância da metodologia online, como a tendência mais importante a ser adotada pelas universidades corporativas (38%), seguida pela migração de todos os cursos para a metodologia online (20%). Carnevale e Hatak (2020) e Baldwin (2020) mencionam isso, assim como Falkenstein e Hommel e Powell (2021), que afirmam que a pandemia acelerou a migração digital para o mundo virtual, exigindo rápida adaptação e aprendizado de novas alternativas educacionais virtuais, uma vez que todas as atividades devem ser realizadas em casa. O Gráfico 1 apresenta outras categorias, bem como a distinção entre a ordem de importância atribuída pelos entrevistados.
Enquanto a análise descritiva dos dados se limitou a apresentar a amostra de respondentes e informações relacionadas às universidades corporativas, tanto no contexto da pandemia quanto nas perspectivas em relação ao contexto pós-pandêmico, as próximas subseções se concentram na relação entre variáveis demográficas — gênero, idade, formação educacional, posição hierárquica e tempo de serviço — e algumas das variáveis relacionadas às principais ações tomadas pelas empresas em relação à covid-19.
Portanto, esta seção foi dividida em duas subseções: a primeira apresenta os principais resultados relacionados às ações tomadas durante a pandemia da covid-19, enquanto a segunda apresenta as tendências no contexto pós-pandêmico. Em cada uma das subseções, os resultados inferenciais dos questionários são apresentados juntamente com a discussão decorrente das entrevistas realizadas com os gestores de oito empresas.
AÇÕES NA PANDEMIA DA COVID-19
Esta seção analisa quantitativamente a influência de variáveis demográficas na indicação das principais ações tomadas pelas UCs durante a pandemia. Pode-se inferir que, embora os homens tenham uma leve preferência pela implementação de cursos de qualificação para professores, instrutores e facilitadores, a diferença entre ambos os gêneros não é estatisticamente significativa (xhomens = .4545, xmulheres = .3750, p-valor >. 10), como apresentado na Tabela 6.
TABELA 6 Análise das principais ações tomadas por UCs durante a pandemia
| (1) Cursos de qualificação [professores, instrutores facilitadores] | (2) Cursos de qualificação [professores, instrutores facilitadores | (3) Cursos de qualificação [professores, instrutores facilitadores | (4) Cursos de qualificação [professores, instrutores facilitadores | (5) Cursos de qualificação [professores, instrutores facilitadores | (6) Cursos de qualificação [professores, instrutores facilitadores | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Homem | .0795 (0.523) | |||||
| Faixa Etária | .0394 (0.711) | |||||
| Formação Escolar | .0599 (0.399) | |||||
| Cargo | .0249 (0.561) | |||||
| Tempo de Instituição | -.0014 (0.983) | |||||
| Tempo na Universidade | .1254 (0.236) | |||||
| Constante | .3750*** (0.000) | .3157 (0.255) | .2466 (0.240) | .3383** (0.020) | .4254** (0.022) | .1719 (0.453) |
| Observações R-Quadrado | 65 0.0065 | 65 0.0022 | 65 0.0113 | 63 0.0056 | 64 0.0000 | 60 0.0241 |
Fonte: Dados da pesquisa
Notas. Esta tabela apresenta a estimação do impacto das variáveis demográficas na indicação de cursos de qualificação para professores, instrutores e facilitadores com a principal ação a ser adotada pela universidade corporativa durante o período da pandemia COVID-19. Homem é uma variável dummy que assume valor 1 para aqueles que são do gênero masculino. Faixa Etária, Formação Escolar, Cargo, Tempo de Instituição e Tempo na Universidade são variáveis ordinais que possuem valores atrelados à escala a qual pertencem. ***, ** e * denotam significância ao nível de 1%, 5% e 10%, respectivamente, e os p-valores estão reportados entre parênteses.
O mesmo pode ser inferido ao distinguir por idade, formação educacional, posição hierárquica ou tempo de serviço na instituição ou universidade corporativa. Embora tenhamos constatado que indivíduos mais velhos, com nível de educação mais elevado, que ocupam posições hierárquicas mais altas, com menos tempo na instituição e trabalhando há mais tempo em universidades corporativas, prefiram implementar cursos para qualificar professores, instrutores e facilitadores, esses efeitos são insignificantes devido à falta de significância estatística. Também enfatizamos o baixíssimo poder explicativo de todos os modelos apresentados nessa tabela.
Ao considerar as entrevistas com os gestores sobre as ações tomadas no contexto da pandemia, eles mencionaram que, quando a pandemia foi decretada, a urgência das organizações se virou para ações voltadas para tecnologias digitais (E1, E2, E4, E6, E7) e para o desenvolvimento de habilidades e preparação de líderes para a gestão de crises e funcionários para o trabalho remoto (E5, E6), ambas as ações estão alinhadas com o estudo de Scavarda et al. (2021).
Dito isso, de acordo com Jilková (2021), a prioridade dada a ações voltadas para o engajamento dos funcionários, motivação, apoio emocional, saúde ocupacional e mental (E1, E2, E4, E5, E7, E8) foi mencionada como a segunda mais importante pelos entrevistados, em consonância com o mencionado por Buryakov et al. (2019) e Jilková (2021), que destacam a importância das universidades corporativas no desenvolvimento do capital humano, com engajamento e lealdade. Os entrevistados também mencionaram que suas empresas desenvolveram programas voltados para o bem-estar dos funcionários e programas de meditação online (E2, E5), em linha com Jilková (2021). Os entrevistados também citaram a qualificação de instrutores e professores como a terceira ação mais importante (E4, E5), o que não está de acordo com Scavarda et al. (2021), que mencionaram que, durante as crises, o treinamento de professores não foi o foco.
Observa-se que as principais ações tomadas pelos gestores entrevistados convergem com a literatura (JESTINE; AGUILAR, 2021) e os resultados do questionário, considerando a diferença na ordem de importância atribuída. Nesse sentido, os gestores entrevistados apontaram como as ações mais importantes aquelas voltadas para tecnologias digitais, seguidas por aquelas voltadas para o apoio e engajamento dos funcionários. A análise do questionário destaca a qualificação de professores/instrutores/facilitadores, seguida por cursos para funcionários, como as principais ações tomadas pelas universidades corporativas durante a pandemia.
Por fim, é importante observar que, de acordo com a percepção dos líderes entrevistados (E1, E2, E3, E4, E7), as universidades corporativas passaram a ser mais valorizadas durante a pandemia pelos gestores, que (E5, E6, E8) entendem que a importância das universidades corporativas permaneceu significativa. Além disso, os funcionários (E1, E2, E3, E4, E5, E7) consideram que as universidades corporativas se tornaram mais valorizadas e (E6, E8) também destacaram que sua importância se manteve. Embora isso esteja de acordo com a literatura (BURYAKOV et al., 2019; SOROCHINSKY et al., 2020), esses resultados mostram uma mudança de paradigma (de negativo para positivo) do ponto de vista da gestão em relação à importância das universidades corporativas para a empresa, uma vez que agora reconhecem o valor das universidades corporativas devido à pandemia, superando uma visão negativa mencionada anteriormente por Capozzi et al. (2020) e Christensen (2020). É razoável supor que, se as universidades corporativas, antes da pandemia, eram predominantemente baseadas na lógica do capital humano, visando a capacitar os funcionários alinhados à estratégia organizacional, a pandemia impôs uma realidade diferente. As organizações tiveram que se reinventar rapidamente, treinando líderes, funcionários e instrutores para garantir a saúde financeira, física e emocional da organização, bem como sua sobrevivência.
Também analisamos a percepção do aumento ou diminuição dos investimentos feitos em universidades corporativas durante o período da pandemia. Verificou-se que, embora os homens tenham uma percepção média ligeiramente maior (xhomens= 3,06) do que as mulheres, a diferença entre eles não é estatisticamente significativa (xmulheres = 2,84, p-valor > 0,10) nos níveis de confiabilidade geralmente aceitos no ambiente acadêmico. Os resultados relatados na análise de regressão reiteram essa descoberta: embora os homens tenham uma pontuação média mais alta do que as mulheres em 0,2237 pontos, o valor-p é igual a 0,441 (β = 0,2237, valor-p > 0,10) e o poder explicativo do modelo é muito próximo de zero.
O mesmo pode ser inferido ao distinguirmos por idade, formação educacional, posição hierárquica ou tempo de serviço na instituição ou universidade corporativa. Embora percebamos que os indivíduos mais jovens, com nível de educação mais elevado, que ocupam posições hierárquicas mais altas ou têm mais anos de serviço tenham a percepção de que houve um aumento nos investimentos feitos em universidades corporativas, esses efeitos são insignificantes devido à ausência de significância estatística e ao baixo poder explicativo (Tabela 7).
TABELA 7 Percepção dos investimentos realizados pelas Universidades Corporativas durante a pandemia
| (1) Percepção dos investimentos | (2) Percepção dos investimentos | (3) Percepção dos investimentos | (4) Percepção dos investimentos | (5) Percepção dos investimentos | (6) Percepção dos investimentos | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Homem | .2237 (0.441) | |||||
| Faixa Etária | -.1578 (0.524) | |||||
| Formação Escolar | .1347 (0.416) | |||||
| Cargo | .1338 (0.187) | |||||
| Tempo de Instituição | .1755 (0263) | |||||
| Tempo na Universidade | 3415 (0.172) | |||||
| Constante | 2.8387*** (0.000) | 3.3508*** (0.000) | 25695*** (0.000) | 2.5090*** (0.000) | 2.5177*** (0.000) | 2.2313*** (0.000) |
| Observações R-Quadrado | 63 .0098 | 63 .0067 | 63 .0109 | 61 .0294 | 63 .0205 | 59 .0325 |
Fonte: Dados da pesquisa
Foi observado, por meio das entrevistas, que todos os líderes das universidades corporativas entrevistados informaram que houve um aumento nos investimentos em tecnologia digital para treinamento para o trabalho remoto. É importante destacar que ações voltadas para investimentos em tecnologias digitais e para a saúde física e mental dos funcionários são iniciativas mencionadas por autores durante a pandemia (SUNDAREY et al., 2021; SCAVARDA et al., 2021). Essas descobertas, além de estarem alinhadas com os resultados mencionados anteriormente, possivelmente podem ser corroboradas pelo engajamento, motivação e suporte para a saúde física e emocional dos funcionários. Sete dos oito gerentes (E1, E2, E3, E4, E6, E7 e E8) mencionaram que houve um aumento no investimento em ações voltadas para o apoio aos funcionários no trabalho remoto e em situações de isolamento social, como webinars, lives e até consultorias.
No entanto, por outro lado, um dos entrevistados mencionou que não houve aumento no orçamento da universidade corporativa, sendo realizadas apenas ações urgentes e intensas para capacitar os funcionários para a realidade remota e mantê-los motivados e engajados em seu trabalho. Isso exigiu da organização atenção à saúde física e emocional de seus funcionários, bem como a necessidade de desenvolver canais de comunicação para esclarecer dúvidas, mantendo-os participativos e comprometidos com as metas estabelecidas. Em outros casos, alguns investimentos foram reduzidos ou mantidos, como, por exemplo, a qualificação dos funcionários e parcerias com instituições nacionais e internacionais (E2, E5).
TENDÊNCIAS PÓS-PANDEMIA DA COVID-19
Esta seção apresenta resultados preliminares sobre a influência de variáveis demográficas nas principais tendências identificadas para as universidades corporativas no contexto pós-pandemia. Pode-se inferir que, embora os homens tenham uma leve preferência pela expansão de cursos híbridos com predominância da metodologia online, a diferença entre os dois gêneros não é estatisticamente significativa (xhomens = 0,8484, xmulheres = 0,7500, valor-p > 0,10).
O mesmo pode ser inferido ao analisar por faixa etária, formação educacional, cargo ou anos de trabalho na instituição ou universidade corporativa. Embora percebamos que indivíduos mais velhos, com nível de educação mais elevado, que ocupam cargos hierárquicos mais altos ou que trabalham há mais tempo, indicam a expansão de cursos híbridos com predominância da metodologia online como a principal tendência no contexto pós-pandemia, esses efeitos são insignificantes devido à falta de significância estatística, conforme mostrado na Tabela 8. Também enfatizamos o baixo poder explicativo de todos os modelos apresentados nesta tabela.
TABELA 8 Análise das tendências das universidades corporativas no contexto pós-pandemia
| (1) Extensão de cursos híbridos com predominância online | (2) Extensão de cursos híbridos com predominância online | (3) Extensão de cursos híbridos com predominância online | (4) Extensão de cursos híbridos com predominância online | (5) Extensão de cursos híbridos com predominância online | (6) Extensão de cursos híbridos com predominância online | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Homem | .0984 (0.329) | |||||
| Faixa Etária | .0360 (0.677) | |||||
| Formação Escolar | .0522 (0.365) | |||||
| Cargo | .0351 (0.303) | |||||
| Tempo de Instituição | .0521 (0.335) | |||||
| Tempo na Universidade | .1328 (0.118) | |||||
| Constante | .7500*** (0.000) | .7091*** (0.002) | .6529*** (0.000) | .7047*** (0.000) | .6830*** (0.000) | .5232*** (0.006) |
| Observações R-Quadrado | 65 0.0152 | 65 0.0028 | 65 0.0131 | 63 0.0174 | 64 0.0150 | 60 0.0415 |
Fonte: Dados da pesquisa
Notas. Esta tabela a estimativa do impacto das variáveis demográficas na percepção de que a principal tendência das universidades corporativa no pós-pandemia é a expansão de cursos híbridos com predominância de metodologia online. Masculino é uma variável dummy que assume valor 1 para aqueles que são do sexo masculino. Faixa etária, Escolaridade, Cargo, Tempo de Instituição e Tempo de Universidade são variáveis ordinais que possuem valores vinculados à escala a que pertencem. ***, ** e * denotam significância ao nível de 1%, 5% e 10%, respectivamente, e os valores de p são relatados entre parênteses.
Corroborando os resultados relacionados ao modelo de negócio e diante das mudanças drásticas geradas pela pandemia, em uma perspectiva qualitativa, pode-se observar uma forte tendência no desenvolvimento de mudanças no modelo de negócio das UCs (E1, E2, E4, E7), de acordo com as notas feitas pelos gerentes das UCs entrevistadas. Alterar o modelo de negócio significa reposicionar o desempenho estratégico da UC, gerando a possibilidade de maior autonomia para atender às demandas locais, considerando que cada localidade possui suas peculiaridades e necessidades de atuação de acordo com essas especificidades. Tais declarações apontam para o empreendedorismo sustentável, que, de acordo com Biberhofer et al. (2019), é crucial para que os empreendedores adotem ações voltadas para a sustentabilidade, além de serem reflexivos e capazes de atuar e intervir em processos complexos de transformação.
A UC precisa expandir suas operações além de um repositório de treinamento e se tornar um espaço para trabalhar a cultura de aprendizagem. Nesse sentido, a Gestão do Conhecimento ganhará força no contexto pós-pandemia, caso as empresas sejam levadas a enxergar o conhecimento que possuem, a expertise das pessoas e a capacidade dos profissionais de transmiti-lo (E1). No entanto, de acordo com um dos gerentes das UCs entrevistadas (E6), o modelo de negócio não mudou devido à pandemia, uma vez que as mudanças ocorreram no período anterior à pandemia com a descentralização das ações e a criação de várias academias vinculadas à UC.
Além disso, é importante destacar que um dos entrevistados (E2) relatou que sua empresa tomou a decisão pioneira de não fazer com que os funcionários retornassem aos escritórios, exceto aqueles cujas atividades exigissem presença. Nesse caso, durante e após a pandemia, três modelos de trabalho passaram a coexistir: 100% remoto, 100% presencial e híbrido, com visitas ocasionais à empresa e encontros presenciais.
Essa decisão da presidência visa a reduzir o risco dos funcionários e é apoiada pelo valor atribuído pela empresa à segurança dos funcionários. As áreas com mais cursos mencionados pelos entrevistados foram as áreas de Liderança e Gestão de Pessoas, Saúde e cursos voltados para a área central da empresa. Quanto ao tipo de cursos, predominam os cursos de curta duração (E1, E2). Em relação aos métodos de aprendizagem mais mencionados nas entrevistas, os gerentes destacaram webinars, lives, aulas em vídeo e trilhas de aprendizagem (E2, E3).
Finalmente, há uma convergência das respostas dos gerentes entrevistados com os resultados da pesquisa relacionados às principais tendências a ser adotadas pelas UCs no contexto pós-pandemia. Como apresentado anteriormente no Gráfico 2 da seção anterior, os entrevistados também relataram a necessidade de expandir cursos híbridos com predominância da metodologia online (E1, E5) e a tendência de intensificar a adoção de curadores de conhecimento pelas UCs (E1, E5) como as principais tendências a ser adotadas no contexto pós-pandemia.
CONCLUSÃO
A pandemia da covid gerou mudanças drásticas e impactos na sociedade, com efeitos duradouros que serão sentidos por anos. Portanto, além da demanda por pesquisas acadêmicas sobre o tema, os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas (ODS) destacam a importância da educação para uma sociedade mais sustentável, que promova estabilidade econômica, proteção ambiental, igualdade e bem-estar aos cidadãos. Portanto, é importante que as organizações, por meio de suas Universidades Corporativas, se constituam efetivamente como partes interessadas relevantes nesse processo, o que justifica a relevância do estudo aqui realizado.
Diante dessa realidade, este artigo teve como objetivo apresentar as principais ações implementadas durante o período da pandemia, bem como as principais tendências que se desdobram no pós-pandemia, no âmbito das Universidades Corporativas. O artigo foi predominantemente baseado na literatura acadêmica publicada durante a pandemia e ancorado na Teoria do Capital Humano (TCH), que relaciona investimentos na qualificação dos funcionários a aumentos na produtividade organizacional.
A pesquisa mostrou o surgimento de outras prioridades na pandemia, com ações intensas em termos de tecnologia digital para preparar líderes e funcionários para o trabalho remoto e garantir a sobrevivência das organizações. Além disso, destacou a importância de treinar instrutores e líderes para lidar com o desconhecido, motivando suas equipes, com habilidade rápida para fornecer respostas e se adaptar a novos contextos. Também observou o crescimento de ações voltadas para o bem-estar e atenção à saúde física e emocional dos funcionários, valorizadas pelos funcionários e induzindo o engajamento e a lealdade às organizações.
Em termos de contribuição gerencial desta pesquisa, a visão do gestor sobre a contribuição de valor potencial e efetiva da UC para as empresas aumentou, e pode-se inferir que esse reconhecimento e apreciação podem ser explicados pela contribuição da UC para o pilar social da sustentabilidade, ou seja, o apoio da UC à gestão e aos funcionários para lidar com um período estressante da pandemia. No entanto, devido às críticas direcionadas às UCs quanto à compreensão de que os investimentos em treinamento de pessoas têm pouco impacto nos negócios, são necessários esforços para revisar os currículos e adaptá-los a ações de treinamento que atendam aos desafios e estratégias das empresas.
Vale a pena refletir se essas ações, especialmente aquelas voltadas para o bem-estar e saúde dos funcionários, são influenciadas por princípios e estratégias divulgados pelas abordagens mais recentes de gestão socialmente responsável e sustentável, ou se são ênfases temporárias relacionadas ao contexto de crise gerado pela pandemia. Dado o grau de maturidade das organizações, espera-se que ambas as perspectivas sejam atuais; afinal, a covid-19 afetou a todos, embora em intensidades diferentes.
Conclui-se que uma das principais consequências da pandemia da covid-19 é a rápida obsolescência dos modelos de negócio e o surgimento de um mundo caracterizado por ativos digitais e intangíveis e com menos funcionários. Nesse sentido, a pesquisa mostrou uma clara tendência de mudanças significativas nos modelos de negócio das UCs, já em andamento ou em discussão dentro das organizações. Uma parte considerável dos entrevistados enfatizou o desafio de desenvolver um novo modelo de negócio que se traduza em um ambiente de trabalho flexível, com predominância do home office.
No entanto, à medida que as organizações migram para o home office e negócios remotos, surgem novas demandas, como a prioridade de desenvolver líderes com habilidades para gerenciar a incerteza em ambientes digitais, conforme revelado pela pesquisa. Também é importante mencionar os cursos que estão migrando para a modalidade híbrida ou predominantemente online, as aulas em vídeo e os webinars, contrastando com a realidade pré-pandêmica, na qual a maioria dos cursos era presencial.
Em termos de contribuição acadêmica, esta pesquisa buscou sistematizar a literatura no campo da educação corporativa, que desempenhou um papel fundamental na superação das dificuldades decorrentes da pandemia, além da literatura limitada que aborda essa realidade recente, incluindo os desafios impostos por esse contexto. Espera-se que, a partir de então, as descobertas deste artigo estimulem contribuições mais acadêmicas, contribuindo para a discussão do tema.
Por fim, a pesquisa possui algumas limitações: a predominância de gerentes entre os entrevistados da pesquisa e o fato de que todos os entrevistados são executivos de alto nível nas UCs. A dificuldade em entrevistar os líderes das UCs, devido à sobrecarga de trabalho na pandemia, dificultou a ampliação do número de empresas entrevistadas. Para uma melhor compreensão dos efeitos da covid-19, sugere-se que pesquisas futuras considerem a perspectiva dos funcionários sobre os tópicos analisados neste artigo, bem como o desenvolvimento de estudos que incluam outras realidades e organizações, inclusive em nível internacional.
